Molts directius a meitat de la seva carrera pateixen una gran frustració posant en perill el seu equilibri personal i el futur de l 'empresa. Se senten frustrats en el seu desig de fer alguna cosa nova i llancen un sever missatge a les companyies.

Me resulta difícil de explicar. La verdad es que tengo unas sensaciones nuevas que son muy difusas, atravieso de bajo tono vital, tengo alteraciones en el sueño y estoy muy irritable con todos. Por supuesto, esto repercute en mi trabajo, mi rendimiento es muy bajo y me cuesta muchísimo tomar decisiones. Siento que le estoy fallando a la empresa...". Preocupado, el directivo de una compañía industrial ha decidido ponerse en manos de un profesional. "Habitualmente, los problemas del paciente me llegan como sintomatología ansiosa o depresiva de carácter no específico. Casi nunca me hablan de problemas profesionales. Es más, muchas veces achacan su situación al entorno familiar, pareja, padres, hijos... entre los 40 y los 50 años se acostumbra a tener presión por todas partes. Al tirar del hilo van apareciendo problemas de tipo profesional. Decepción, estancamiento, querer empezar de nuevo... se encuentran con que la relación entre el entorno laboral y ellos ha sufrido un cambio que ha generado una crisis importante. No es que sea un fenómeno nuevo, pero desde hace unos años hay un crescendo evidente", explica el doctor Carles Lupresti, psiquiatra y experto en procesos de cambio.

Por analogía de esta situación de la madurez con la adolescencia, época llena de confusión y de oportunidades, tres consultores americanos, Robert Morison, Tamara Erickson y Ken Dychtwald han bautizado este fenómeno como middlescence,traducido al castellano como madurescencia.(Gestionar la madurescencia, Harvard Business Review, marzo 2006) y tras realizar una encuesta a 7.700 directivos y cuadros medios americanos llegan a conclusiones tan sorprendentes como que dos terceras partes no se sienten estimulados por su trabajo, un 36% dice sentirse en un cargo sin futuro, trabajan muchas más horas que sus compañeros y un 45% asegura sentirse agotado. Es gente de 35 a 54 años, "son millones de personas en la mitad de sus carreras que están luchando con la madurescencia:buscando formas de equilibrar las responsabilidades del empleo, la familia y el ocio, con la esperanza de encontrar un nuevo sentido a su trabajo".

Y los autores lanzan un advertencia. "Las empresas están mal preparadas para gestionar la madurescencia porque ésta es omnipresente, en gran medida invisible y culturalmente inexplorada". Son los ingredientes ideales para silenciar la situación. A nivel personal, el gusano de la frustración empieza a hacer estragos y a nivel profesional, su superior sigue viéndole igual, quizá algo apagado, pero le supone comprometido como siempre con la empresa, no es capaz de atisbar el problema.

Bueno será recordar que "se trata de una generación que no tolera sentirse desaprovechada, es gente que necesita una elevada dosis de significado en sus vidas, tanto personal como profesional y que a media carrera puede entrar en crisis al variarle la trascendencia de su trabajo, por un simple cambio en un proceso", apunta Lupresti. Lo cierto es que los autores de la encuesta apuntan que la crisis de la madurescencia aparece cuando menos se la espera, incluso con entornos familiar y profesional estables. Obviamente, a diferencia de los adolescentes, estos directivos saben lo que pueden perder. Y de aquí -dicen-nace el sentimiento de sentirse atrapado entre lo que quisiera hacer en un mundo ideal y el implacable peso de las obligaciones. Los autores ponen un ejemplo muy elocuente. Recuerdan que con un mínimo de 20 años por delante antes de la jubilación, se puede llegar a sentir como "un condenado a trabajos forzados".

¿Qué hacer con estas personas? "A nivel personal hay que ayudarles a clarificar qué es lo que les produce ansiedad, que puedan identificar la relación que tienen con su empleo; hacer una especie de una auditoría personal y a partir de aquí, prepararle para que sea capaz de ver las oportunidades que aún tiene, dentro o fuera de la empresa", comenta Lupresti. "En realidad, la solución ideal es mixta y pasa por un asasoramiento corporativo -dar oportunidades-y por una asistencia individual -que sea capaz de aprovecharlas-personalizada", concluye.

Los autores recuerdan que "estamos hablando de decenas de millones de empleados capaces que están a mitad de su carrera y que se sienten frustrados en su deseo de hacer algo nuevo y estimulante". Y lanzan un severo mensaje a las compañías. "Durante los próximos diez años, la demografía se volverá contra los empleadores. Si su organización quiere controlar su destino (y sus costos) cuando la ola de baby boomers y la esscasez de cerebros asociada golpeeen con toda su fuerza, comienca hoy mismo a retener -y a reclutar-sistemáticamente a las personas con habilidades y capacidades que usted querrá tener a mano a largo plazo. Reconozca que muchos de sus empleados a mitad de carrera se encuentran en la madurescencia: se empiezan a inquietar. No suponga simplemente que se quedarán y luego espere que así sea. Vuelva a involucrarlos vigorizando sus carreras ahora mismo".


Fuentes de frustración

Los autores del informe concluyen que la frustración proviene de diferentes vías, algunas personales y otras del entorno. El doctor Lupresti matiza algunas de ellas, adaptándolas a la casuística de nuestro país. Éstas son las que citan:

Decepción con la carrera Las funciones que desempeñan los empleados y el impacto de su trabajo noestánala altura de los ideales y ambiciones de su juventud. "Ésaesla causa principal. Entre los 40 y los 50 años se toma conciencia de que el horizonte se acorta y ya es muy difícil realizar los sueños", apunta Lupresti.

Obsolescencia de habilidades Algunos se esfuerzan por adaptarse a las nuevas maneras de trabajar y de gestionar en la economía de la información. Otros no. En el fondo, "el problema está en que son conscientes de que ya no aportan valor a su trabajo, que se han convertido en meros ejecutores", apunta Lupresti y cita algunas funciones en las que más aparece. "En los comerciales, sobre todo, gente que ven que todo se reduce al precio en su trabajo y no pueden desarrollar el potencial de experiencia que han acumulado a lo largo de su carrera. Se sienten profundamente desaprovechados", prosigue.

Tensión trabajo/ familia Los trabajadores a mitad de carrera están atrapados entre los compromisos con sus hijos y consus padres, muchas veces al mismo tiempo que sus responsabilidades laborales alcanzan su punto máximo. "Este es un punto que aparece más en las mujeres por el doble rol que desarrollan en nuestra sociedad. Quizás sea menor en Estados Unidos, donde hay más conciencia en el fenómeno de las dos carreras", añade.

Cuello de botella laboral La generación del baby boom es numerosa, y demasiadas personas compiten por muy pocas posiciones de liderazgo en organizaciones que han estado reduciendo sus niveles jerárquicos Horizonte de tiempo prolongado Aquellos que no han acumulado suficiente riqueza para la jubilación enfrentan la perspectiva de tener que trabajar varios años más. Muchos de los trabajadores que hoy están a mitad de carrera han sido buenos para gastar y malos para ahorrar.

Desilusión con el empleador Esto incluye la inseguridad y la desconfianza que surgen tras olas de reducciones de personal, así como también el resentimiento por las enormes brechas de compensación entre los ejecutivos de niveles superiores y casi todos los demás empleados.

Agotamiento Las personas que se han dedicado a sus carreras durante 20 o más años están desgastadas y estresadas, están perdiendo la energía y la capacidad para capear los problemas. "Esto se da sobre todo en gente que cae en trabajos rutinarios. Normalmente es gente poco motivada y en España se acaban derivando hacia el sistema sanitario por enfermedades psicosomáticas. En EE. UU. esta salida por la vía sanitaria es más complicada por una cuestión de precio. Aquí la protección pública es mayor", concluye Lupresti.


SIGNOS PRECURSORES DE MALESTAR

Tiene la sensación de estar estancado, cuando sus colegas continúan su camino, ascendiendo sin esfuerzo aparente. Queda indiferente tras el anuncio de un proyecto "entusiasmante" .

Le llaman "pasota" y responde que es realista. Le cuesta entrar en el trabajo. Tarda dos días en realizar una tarea que antes hacía en horas. Mira anuncios laborales sin enviar un currículo. Sufre el síndrome de la "bella durmiente", esperando un cazatalentos que venga a despertarle. Está cada vez más irritable. La toma con la empresa pero también con la familia, a quien culpa de ser un freno a un cambio de trabajo.


Qué puede hacer la empresa para evitar la crisis personal

Para comprender y fomentar el rejuvenecimiento de las carreras de sus empleados que están a mitad de camino profesional en su organización, los autores del informe plantean la necesidad de que el empresario se haga estas diez preguntas, vea que respuestas se da y después actúe en consecuencia:

1. ¿A qué empleados le gustaría retener? Además de aquellos en la senda de liderazgo, ¿quiénes tienen las habilidades y la adaptabilidad que usted más necesita para el largo plazo?

2. ¿Cuántos de sus empleados a mitad de carrera necesitan rejuvenecer parte de sus habilidades o carreras?

3. ¿Está empleando algún método para rejuvenecer a los trabajadores que están a mitad de carrera? ¿Cuál funciona mejor?

4. ¿Con qué grado de libertad fluyen la experiencia, el conocimientoy el talento en su empresa? ¿Pueden los empleados cambiar de puesto en la organización? ¿Qué está obstruyendo las arterias?

5. ¿Cuán consistentemente se preocupa de que cada asignación de tareas funcione no sólo para el desempeño general de negocios, sino también para el crecimiento individual del empleado?

6. ¿Aprovecha para asignar nuevas tareas a las personas cuando las circunstancias personales de ellas cambian (por ejemplo, cuando sus hijos crecen y dejan el hogar)?

7. ¿Alienta a sus empleados a cambiar de carrera dentro de su organización?

8. ¿Ofrece períodos sabáticos?

9. ¿Con qué frecuencia contrata a personas que están en la mitad de sus carreras, incluidas aquellas que se reintegran a la fuerza laboral?

10. ¿Sabe usted que puestos son particularmente aptos para los candidatos a mitad de carrera? ¿Para qué puestos evita contratarlos o asignarlos? ¿Qué sesgos implícitos se lo están impidiendo?

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