Des d 'una perspectiva externa, els líders més avançats en RH es fixen primer en el mercat i l 'empresa abans de dissenyar les seves prioritats i volen jugar un paper més visible amb la seva contribució a l 'estratègia empresarial i al compte de resultats.

Spencer Johnson, el autor del best-seller “¿Quién se ha llevado mi queso?”, sugiere que los líderes preparados para el cambio son aquellos que están alerta a las dinámicas de su entorno y a la posibilidad de adaptar aquellas dinámicas que puedan ser más beneficiosas para la empresa. Y, lo más importante, tienen el valor para localizarlas, donde quiera que el metafórico queso haya ido a parar.

Al leer el libro de Johnson, podemos ver la relación de sus lecciones con los frecuentes desafíos a los que hacen frente los actuales responsables de RH. Los Recursos Humanos estratégicos son aquellos que tratan asuntos de personas pero que no forman parte de los laberintos por los que suelen perderse la mayoría de los directivos de RH. Como líderes se deberían plantear nuevos temas, sobretodo aquellos donde interaccionan las personas y las tendencias generales de la empresa.

Para simplificar, los líderes más avanzados en RH están en la empresa, no sólo en la función de Recursos Humanos.

Los argumentos más convincentes que pueden atar las personas a los asuntos de la empresa se pueden leer cada día entre los titulares de la prensa económica:

  • La demografía de la fuerza laboral y las tendencias globales del talento están forzando a las empresas a ser más estratégicas y analíticas sobre contratación, compromiso, desarrollo, conexión y retención de los trabajadores con mejor rendimiento.
  • Los fraudes sonados y la cada vez más estricta legislación han llevado a una mayor atención hacia el buen gobierno, la ética, y la cultura corporativa.
  • Las innovaciones tecnológicas están posibilitando nuevas formas de trabajar, como los equipos virtuales, los horarios flexibles y una distribución geográfica de la fuerza laboral, ayudando en su trabajo a las personas allí donde se encuentren.
  • La globalización está llevando a trasladar los mercados laborales para ser competitivos.
  • La proliferación de la externalización y la deslocalización para todos los aspectos del funcionamiento de la empresa (también de RH), ha desplegado para los directivos una gran cantidad de estrategias alternativas.
  • La gran presión para aumentar los beneficios y el rendimiento está produciendo un flujo constante de mejoras y cambios que amenazan con acabar abrumando a la plantilla.

Ahora que ya sabemos a lo que se deben enfrentar los Directores de RH, cabría preguntarse si nos estamos comportando como alguno de estos líderes avanzados. Concretamente, si nuestra mente está centrada en la estrategia pero nuestras acciones están más centradas en la administración de RH.

Un Director de RH efectivo alinea sus prioridades con las de la empresa, invierte tiempo en estar con las personas que pueden compartir retos e ideas interesantes, hace que la función de RH se sincronice con la empresa y posibilita monitorizar y medir adecuadamente el progreso a lo largo del tiempo.


Vamos a ver estos retos uno por uno:

Reto nº 1: Alinear las prioridades de RH con las prioridades de la empresa
No hablamos de tratar de convencer a los líderes de tu empresa de que RH es importante. Al contrario, hay que intentar que la agenda del Director de RH refleje, desde el punto de vista de las personas, los objetivos de la compañía. Es cuestión de centrarse en aquellos aspectos clave del mercado y del negocio, donde los trabajadores y las capacidades de RH son importantes para los resultados de la empresa.

Reto nº 2: Tener la inteligencia necesaria para comprender las necesidades y objetivos de la organización
Si te pasas mucho tiempo interactuando con las personas del Departamento de RH, no estás haciendo un uso muy efectivo de tu tiempo. Para entender las prioridades de la compañía, deberías pasar una parte considerable de tu tiempo con las personas que realmente dirigen la empresa y con los clientes que sostienen su actividad.

Esto crea una círculo virtuoso: como directivo completo e informado del sector de negocio de la empresa y miembro de la alta dirección, se tiene un mayor acceso a información necesaria que, a su vez, ayuda a preparar mejor el cambio de la función de RH hacia una visión más estratégica.

Si fueras un Director Financiero, se esperaría que tuvieras una opinión sobre un amplio abanico de temas que afectan a la empresa. Lo mismo debería pasarle al Director de RH. Habla alto, mantente implicado y procura ser visto como un miembro del equipo que hace contribuciones valiosas.

Reto nº 3: Resultados en el compromiso de RH
Una vez has demostrado que las prioridades del negocio lo son también para RH, asegúrate de tener a las personas con las capacidades adecuadas para lograr esta visión. Analiza concienzudamente a tus colaboradores en RH: ¿son las personas mejor cualificadas, equipadas con los talentos necesarios para hacer lo necesario? ¿Son tus profesionales de RH percibidos como estratégicos por sus compañeros de otros departamentos?

Asegúrate de que se sigan ofreciendo los servicios básicos de RH mientras tu estás atento a asuntos más generales y a oportunidades más importantes. No supongas que todo tu equipo está preparado para los nuevos retos, porque es posible que muchos no lo estén. Para ganar en un juego nuevo, quizás necesites algunos jugadores nuevos.

Reto nº 4: Medir tus resultados de manera efectiva
Hay diferentes niveles de efectividad en la evaluación. En el caso de liderar un programa estratégico de RH, el exceso de dependencia de las herramientas tradicionales de evaluación de RH no te ayudarán a llegar hasta el queso.

Tu objetivo debería ser la creación de valor, no la reducción de costes a expensas de un mejorado rendimiento de las ventas o de una gran mejora en el desarrollo directivo. Por ejemplo, puede que unos cambios relativamente pequeños en el presupuesto general de compensaciones de una empresa tengan un gran impacto positivo en la motivación y productividad de los empleados y, en última instancia, en las ganancias.

Si te ves a ti mismo aún centrado en gastar lo menos posible por tus servicios de RH o tratando de estar en el promedio del mercado sólo porque es lo correcto, estás perdiendo la perspectiva. En vez de eso, debes tratar las compensaciones de los empleados como una inversión con resultados tangibles. Amplía tu definición de todo lo que afecta al compromiso y contribuciones de un empleado más allá de la compensación y los beneficios. ¿El objetivo? Centrarse en lo que tu compañía necesita, no en hacer lo mismo que hagan los demás.


Actúa como el jugador estratégico que eres
Para ser un jugador estratégico entre el resto de directores de la empresa, tienes que actuar como tal. Muchos directivos y miembros de la Junta Directiva siguen viendo a RH como poco más que una fuente de gastos. Hay que hacerles ver que se equivocan. ¿Cómo? Adoptando el planteamiento en los cuatro puntos aquí expuestos:

  1. Comienza utilizando como guía la estrategia y las prioridades empresariales, y diseña la respuesta desde RH basándote en ellas.
  2. Invierte tu tiempo donde más valga la pena, identificando aquellos aspectos clave del negocio en los que la gestión de personas puedan tener un mayor impacto.
  3. Asegúrate de que tienes a un equipo adecuado llevando a cabo los quehaceres diarios de RH.
  4. Céntrate en evaluar aquello que crea valor.

Creemos que el rol del Director de RH como líder empresarial sigue evolucionando, pero el potencial de la persona que desempeña el cargo de informar y guiar la efectividad de la organización nunca sido tan importante como actualmente. Para aquellos preparados para el reto, el queso ya está a punto para ser encontrado.

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=7488275

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