El desarrollo de herramientas informáticas y la especialización de los proveedores generan un cambio de enfoque respecto al 'outsourcing ' en los departamentos de recursos humanos, que ya no sólo externalizan la nómina.

Aunque la gestión de nóminas ha sido un proceso externalizado por muchas empresas incluso desde antes de que se denominara outsourcing, la realidad es testigo del bajo grado de externalización de los departamentos de recursos humanos, si se excluye el proceso de administración de la nómina y la selección de personal.

Cómo externalizar los procesos de recursos humanos y los procesos administrativos, y la gestión de expatriados fue el punto de debate del sexto foro Business Process Outsourcing (BPO), celebrado el pasado 29 de noviembre y organizado por EXPANSIÓN y Ernst & Young, cerrando así el ciclo de sesiones de 2006.

Actualmente, las empresas necesitan una gran flexibilidad en sus procesos de recursos humanos y una rápida adecuación a los cambios legislativos a través de sus herramientas de información.

El outsourcing se convierte así en un instrumento indispensable que ayuda a atender estas necesidades de flexibilización y adecuación a los continuos cambios.

Entonces, ¿por qué existe un índice tan bajo de externalización en los departamentos de recursos humanos? Fernando Gómez y Daniel Bravo, directores del área de outsourcing de Ernst & Young, coinciden en que “este escaso porcentaje se debe, fundamentalmente, a la dificultad de dividir los distintos procesos entre la empresa y el proveedor de servicios de outsourcing”. Hasta ahora, “la visión de la externalización se ha vivido como un todo o nada. Es decir: o se externaliza todo el proceso, o se deja en casa”, afirman.

El rápido desarrollo de la tecnología está cambiando el panorama del “todo o nada”. La aparición de las últimas versiones de software y el desarrollo de las telecomunicaciones han facilitado la gestión compartida de los procesos.

Actualmente no sólo es posible que empresa y proveedor interactúen dentro de un mismo proceso. Ahora, cualquiera de las dos partes puede obtener información online del estatus de cada uno de los procesos que le afectan.

Por ejemplo, en un proceso de nómina tradicional, la empresa informa de las incidencias producidas durante el mes al proveedor, y la empresa obtiene toda la información al finalizar el mes.

Con la tecnología actual, es posible que la empresa esté actualizada con los datos relevantes durante todo el proceso, pudiendo interactuar en cualquier momento con los datos y procesos que el proveedor le facilita.

Portales para el empleado

La implantación de los portales del empleado es uno de los principales catalizadores de estos procesos en la mayor parte de las empresas.

A través de estos portales, los empleados obtienen información de forma autónoma, ya que pueden imprimir sus nóminas e, incluso, obtener información sobre su retención a efectos del IRPF, y ellos mismos pueden modificar sus datos básicos, como domicilio, cuenta bancaria o situación familiar.

El empleado también podrá realizar de forma independiente distintas tareas, como solicitar anticipos por gastos, consultar el estatus de su última liquidación de gastos o los beneficios sociales ofrecidos por la empresa.

Con esta herramienta, los procesos se simplifican y las consultas al departamento de recursos humanos desaparecen. Además, la gestión de los distintos procesos se puede realizar de forma conjunta por proveedores externos y la empresa, ofreciendo al empleado una solución unificada en la que puedan intervenir en su gestión el departamento de recursos humanos y varios proveedores.

El desarrollo de herramientas no sólo simplifica el trabajo, sino que abre la posibilidad de subcontratar determinadas actividades sin que el destinatario final del servicio se vea afectado ni por la calidad ni por una mayor complejidad en los procesos.

Expatriados

Hace quince años, la gestión de expatriados se cuestionaba sólamente en las grandes multinacionales destinados en España. El panorama actual ha dado un giro de 180 grados: actualmente se hace hincapié en la gestión de directivos españoles que se trasladan a filiales extranjeras de grandes empresas españolas.

Cuando una compañía española envía un directivo a desempeñar un puesto en el extranjero, no sólo debe tener en cuenta los aspectos retributivos, fiscales, logísticos o familiares. También debe gestionar la política general de la empresa para los expatriados y una política de repatriación.

José María Leis, asociado senior de Ernst&Young, aconseja a las compañías que "cuando tengan que enviar varios directivos a sus filiales en el extranjero, deberían generar una política común para los expatriados". Porque generar expatriaciones a la carta conduce "a situaciones de recelo, desánimo o frustración si se sienten peor tratados que otros expatriados en una situación similar", continúa Leis.

Así, las condiciones deben establecerse de forma común para los distintos puestos jerárquicos de la organización.

Para Bárbara Pardo de Santayana, socia del área de human capital de Ernst & Young, un aspecto fundamental es que el expatriado debe conocer "cuáles son sus ventajas y cuál va a ser su poder adqusitivo antes de emprender su aventura en el extranjero, porque es el factor clave que impulsa a que el directivo tome la decisión de traslado y, sobre todo, para no arrepentirse cuando se haya marchado si adquiere una información incorrecta o incompleta".

Para ello, la compañía debe cubrir todas sus necesidades de información antes de tomar la decisión y durante todo el periodo de la expatriación.

Desde el punto de vista fiscal, dada la complejidad que tienen los aspectos tributarios para el empleado y su efecto en la renta disponible, la compañía está obligada a aportar información al expatriado sobre las implicaciones fiscales derivadas de la expatriación, tanto en el país de destino como en el de origen.

En casi todos los casos, es la empresa la que se encarga de todos los aspectos tributarios, tanto con la Hacienda española como con los impuestos que se deben pagar en el país de destino. Por eso cada vez es más frecuente negociar la retribución en neto y que la empresa se encargue del pago de los distintos impuestos a los que esté sujeto el expatriado.

Un error común en la gestión tributaria de los expatriados es centrarse únicamente en las rentas del trabajo y la posible tributación en los dos países, descuidando la tributación de las rentas privadas, como pueden ser las potenciales plusvalías por variaciones patrimoniales del expatriado en España.

Así, en el caso de obtener rendimientos distintos de las rentas del trabajo, la tributación en España de esos mismos rendimientos puede variar significativamente por el hecho de no ser residente español.

Un ejemplo muy común es la venta de la vivienda habitual del expatriado hasta su desplazamiento. Al no ser residente fiscal en el año de la venta de la vivienda, puede suponer no sólo un mayor coste fiscal -situación corregida gracias a la nueva Ley de Reforma-, sino que puede implicar la pérdida de beneficios fiscales, como la exención por reinversión en vivienda habitual.

Otros factores que afectan a la continuidad del expatriado en su nuevo destino son la logística del desplazamiento y la adaptación del cónyuge.

La primera parte, que engloba aspectos como mudanza, búsqueda de casa, colegio, vehículo o seguros, son tareas que suelen ser facilitadas por la empresa para propiciar una rápida adaptación del directivo en su nuevo entorno.

La nueva situación a la que debe hacer frente el cónyuge es una labor mucho más compleja y, según los expertos de Ernst & Young, la responsable de un alto porcentaje del fracaso de las expatriaciones. Compatibilizar las carreras de la pareja tanto en el momento de la expatriación como a la vuelta es prácticamente imposible aunque se intente reubicar al cónyuge en el país de destino.

El momento más crítico

El momento de la vuelta es crítico y, en muchos casos, se convierte en el factor determinante para que el empleado abandone la compañía.

La recolocación del empleado en la empresa de origen suele ser, en muchas ocasiones, origen de conflictos difícilmente solventables. Según los expertos de Ernst&Young, aproximadamente un 30% de los expatriados abandona sus empresas durante los dos primeros años después de la vuelta.

Esta salida de la compañía se traduce en un alto coste para la sociedad, no sólo por la pérdida de un directivo con experiencia internacional en el que se ha invertido durante sus años de expatriación, sino porque, generalmente, la compañía de destino suele ser una empresa de la competencia que obtendrá el beneficio adquirido de la experiencia internacional del directivo.

Los expertos coinciden en que la gestión de expatriados es un proceso muy complejo y crítico para las compañías que cuentan con filiales extranjeras.

Si, además, se añade la necesidad de contar con conocimientos específicos de fiscalidad en diversos países, el debate concluyó con un elemento alentador: la gestión de expatriados es un proceso donde el outsourcing puede proporcionar una gran ayuda a las empresas.


La expatriación

Es importante que los departamentos de recursos humanos sigan unas pautas fundamentales para mantener un clima laboral favorable con el directivo expatriado.

- Es importante generar una política común para los expatriados para no crear recelo, desánimo o frustración entre compañeros expatriados.

-Conocer el poder adquisitivo con el que le van a remunerar antes de emprender la aventura en el extranjero es fundamental.

-Casi siempre la compañía se hace cargo de los aspectos tributarios, tanto en el país de origen como en el de destino.

-Es muy común negociar la retribución en neto y que la empresa pague los distintos impuestos a los que esté sujeto el expatriado.

- La mala adaptación del cónyuge es responsable de un alto porcentaje de fracasos, porque compatibilizar las carreras de la pareja tanto en la expatriación como en la vuelta es prácticamente imposible.

- La reubicación a la vuelta en la compañía suele ser otro aspecto negativo y, en muchos casos, el factor determinante para que el empleado abandone la empresa.

-Casi un 30% de los expatriados abandona su empresa antes de los dos meses de la vuelta. Para la compañía, se traduce en un alto coste porque pierde la experiencia de dicho empleado y su competencia se beneficia.

- La gestión de expatriación es un proceso tan complejo que el ‘outsourcing’ puede proporcionar una gran ayuda a las empresas en este área.

Subscriu-te gratuïtament als nostres butlletins

Rep notícies i idees en Recursos Humans.
Subscripció

Utilitzem cookies per oferir a les nostres visites una millor experiència de navegació pel nostre web.
Si continues navegant, considerem que acceptes la seva utilització.