Els alts i baixos patits per Marks and Spencer durant els darrers vuit anys han significat molts canvis per als seus treballadors. Com ha ajudat la funció de RH a afrontar aquesta situació de crisi? Ho expliquen a People Management Online.

Cuando Anthony Thompson volvió a trabajar para Marks and Spencer en octubre de 2003, tras ocho años en otra empresa, sufrió un shock. El antes orgulloso distribuidor minorista, estaba ofreciendo una retribución a los nuevos empleados justo por encima del salario mínimo y la motivación y servicio eran pobres.

“No podía creer que hubieran permitido que se llegara a esa situación”, dice Thompson, directivo de Ventas en M&S. “El cambio más grande para mi fue ver a muy pocos dependientes sonriendo en las tiendas. En el fondo, no creo que se sintieran apoyados y no tuve la sensación de que los encargados tuvieran idea de cómo dirigirles. Para entendernos, no existía ningún orgullo de pertenencia a la empresa.”

Los trabajadores que llevaban un tiempo en la organización recibían un trato razonable en términos de salario, pero la retribución para los nuevos trabajadores era tan bajo que, durante las Navidades de 2004, más de 2.000 puestos temporales no se pudieron cubrir. “Nuestra tasa de retención para los nuevos empleados era horrible. Teníamos una tasa de rotación sólo un poco más alta de lo que yo recordaba entre los trabajadores antiguos, pero era realmente alta entre los más nuevos (entre un 70 y un 80% durante los dos primeros años en la empresa).

Todo esto, por supuesto, sólo era el último capítulo del auge y caída de la fortuna de M&S. Durante la mayor parte de su existencia, de 1954 a 1998, el distribuidor había disfrutado de una envidiable posición en el mercado. A finales del siglo pasado aparecieron los primeros nubarrones.

El Director de RH Keith Cameron dice que el problema dio comienzo cuando los clientes empezaron a optar por comprar en tiendas más baratas, una tendencia que afectó a todo el sector. Los años siguientes fueron inquietantes para los trabajadores, con muchos cambios en la Dirección. “Durante seis años hubo bastantes cambios arriba y un cierto grado de incertidumbre en toda la empresa. El resultado fue que los empleados tenían que afrontar las críticas del público en nombre de la empresa y además estaban siendo objeto de bajadas en su salario para recortar gastos.”

Al llegar como Director General Stuart Rose, un extrabajador de M&S que había pasado sus primeros 17 años de carrera en el sector dentro de la empresa, empezó lo que Cameron describe como “la era de la simplicidad”. La estrategia de Rose fue centrar el negocio en tres aspectos principales: producto, servicio y entorno.

“Cuando llegué a la empresa, teníamos un grave problema con la distribución de las mercancías”, dice Cameron, que fue fichado por el propio Rose en noviembre de 2004. “Actualmente tenemos una idea más clara sobre lo que quieren los clientes, mejores recursos, diseños y productos que llegan más rápido y a mejor precio.”

La empresa también ha empezado a diversificar su oferta, vendiendo tecnología doméstica en 100 de sus sucursales, y está invirtiendo mucho en mejorar sus tiendas. A finales de 2006, había invertido 600 millones de libras poniendo al día un tercio de tiendas de la cadena. Se proyecta acabar de reformarlas todas en 2008.

Se solucionó entonces el problema del producto y del entorno. Pero ¿qué pasaba con el servicio? Se hizo un mayor inversión en la plantilla para mejorar la atención al cliente, algo básico para aumentar las ventas.

El primer paso fue mejorar la gestión salarial. Cuando Cameron llegó a la empresa había 429 tipos de salario distintos para los dependientes. En mayo de 2005 se redujeron a cuatro tipos estándar que irían ligados a roles específicos: Aprendiz y Cualificado, puestos que ya existían, y dos puestos nuevos, Coach y Coordinador de Sección. Esto se hizo para dar mejores oportunidades de desarrollo profesional a los trabajadores pero también como nuevo método de formación. Además de la formación inicial, el Coach da el apoyo necesario para que los nuevos empleados puedan pasar de ser de Aprendiz a Cualificado. “Antes, los trabajadores pasaban directamente de ser dependientes a Coordinadores de sección, lo que representaba un salto demasiado grande”, dice Cameron.

Para equilibrar los salarios, en vez de forzar recortes, la empresa optó por congelar los salarios a los trabajadores que ganaban más. No fue una decisión muy popular. El 40% de la plantilla no tuvo aumento salarial en 2005 y, al año siguiente, otro 20% también se quedó sin él. El coste de la nueva estructura salarial añadió siete puntos porcentuales al total de costes y fue parcialmente compensado fraccionando las bonificaciones y pluses de antigüedad y difiriendo en tres meses el aumento salarial anual.

Una vez gestionados el salario y el desarrollo profesional para los dependientes, la compañía se embarcó en un ambicioso programa de formación con la gurú estadounidense Mary Gober. Esta profesional impartió su formación multitudinaria a grupos de 5.000 personas al mismo tiempo en sesiones motivacionales. “Necesitábamos que todos hicieran algo juntos más allá del propio trabajo. Utilizamos a Mary Gober para hacer la formación porque parte de la base de la confianza que se tenga en la relación potencial con los clientes. Cuando los trabajadores entienden el alcance de lo que hacen, se les ayuda a desarrollar la confianza.”

No toda la plantilla apreció el planteamiento de Gober. Un miembro anónimo del sindicato anónimo Usdaw (el mayor sindicato del sector) escribió en su revista de comunicación: “Mary Gober es muy buena en lo que hace, pero no nos dijo nada que no supiéramos ya... la jornada fue agradable pero se alargó demasiado, y el ambiente casi evangélico hizo que uno de mis compañeros lo denominara “lavado de cerebro”. Sin embargo, según los responsables de RH, el feedback que han recibido tras estas jornadas ha sido mayoritariamente positivo.

La tarea actual de la empresa es la de mantener esta positividad y, según Cameron, esto pasa por centrarse en un buen servicio (lo que implica la introducción de premios que lo recompensen), eliminar el exceso de burocracia y gestionar el mal desempeño. El proceso de gestión del rendimiento también ha sido simplificado y ahora hay un paso menos para gestionar la salida de las personas con mal rendimiento. “No es un proceso tan burocrático, por lo que los jefes de equipo no ven tan complicado poder tomar una decisión”, dice Cameron.

¿Hasta dónde ha llegado la empresa? El precio de las acciones es mucho más alto que hace dos años y los “clientes misteriosos” utilizados durante el último verano revelan una significativa mejora en la actitud y el conocimiento del producto por parte de los trabajadores.

Sin embargo, Cameron admite que “estamos a la cabeza de los distribuidores en este tema pero lo que estamos buscando realmente es ofrecer un buen servicio al cliente en todo momento, y eso es muy difícil. El próximo paso es tratar de tener mucho mayor dinamismo en el servicio. Es la diferencia entre hacer algo eficiente y educadamente y poder hacerlo también de manera entusiasta. Muchos de nuestros trabajadores ya son entusiastas, pero queremos convertirlo en la norma.”

La compañía también se ha planteado mejorar los planes de carrera de la dirección y, este año, lo van a empezar a hacer también con los Coordinadores de sección.

La formación vuelve a la tienda

Tradicionalmente, M&S ha formado a sus dependientes llevándolos fuera de las tiendas para hacer una clase. Todo esto cambió cuando se introdujo la figura del coach. Si buscas la manera más efectiva de que la gente aprenda, probablemente sea trabajar con un modelo a seguir y formarse en el mismo lugar de trabajo. La figura del coach existe para asegurarse de que todo el personal, tanto Aprendices como Cualificados, reciben la formación que necesitan.

La compañía empezó la formación de sus 8.000 coaches en julio de 2005 y fue con un proceso de evaluación que duró un día, seguido de tres jornadas de preparación sobre el programa de formación inicial y bienvenida para los nuevos trabajadores. A principios de 2006, la empresa empezó a formar a los coaches para que pudieran llevar a los empleados desde la posición de Aprendiz a la de Cualificado, un proceso que puede durar unas 26 semanas.

Ahora cuando un Aprendiz llega a M&S, sus coaches le facilitan la formación necesaria para su primer puesto, así como cualquier preparación adicional que pueda necesitar una vez pase a ser Cualificado. Los coaches disponen de documentación que les pauta las habilidades técnicas y de servicio necesarias para los nuevos trabajadores y les indica cómo evaluar. A cada Aprendiz también se le da un folleto informativo que debe ser aprobado por su Coordinador de sección.

“Es genial cuando ves a las personas en las tiendas haciendo lo que les has enseñado”, afirma Monique Bell, que llegó a M&S en octubre de 2005 como aprendiz de dependienta y que se convirtió en coach el año pasado. “Si eres nuevo y te llevan a algún otro lado a formarte, es un poco desmotivador. Es mucho mejor tener una formación individualizada en la tienda con un compañero.”

Acceso a la noticia: http://www.peoplemanagement.co.uk/PM/Articles/thisisnotjusthr.htm

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