Antes de elegir los indicadores de un CMI hay que tener claro quién se encargará de esto. En el sector sanitario, unos opinan que debe ser el clínico con el asesoramiento de la dirección, mientras que otros creen que debe ser al revés.

"El cuadro de mandos integral (CMI) tiene que ser un lugar de encuentro entre directivos y clínicos para realizar la evaluación de objetivos". Ésta es una de las conclusiones sobre los CMI a las que ha llegado Jaime Nieto, subdirector médico para Sistemas de Información y Evaluación del Hospital Universitario Virgen del Rocío, en Sevilla, en el III Encuentro Balanced Scorecard en el Sector Sanitario, organizado en Madrid por Expansión Conferencias con la colaboración de Diario Médico y la participación de Atos Origin y Business Objects.

La necesidad de la participación del médico en las aplicaciones de gestión es algo evidente en la sanidad. Lo que no queda tan claro es el papel que debe desempeñar. Algunos piensan que tiene que ser el centro de estas decisiones, como es el caso de Ramón Gálvez, director gerente del Complejo Hospitalario de Toledo: "Los sistemas de información (SI) han de orientarse hacia el clínico, para que sea él quien tome las decisiones. La dirección de las organizaciones no puede encargarse de la elección de indicadores y estándares; si acaso puede asesorar a los clínicos".

Gálvez ha añadido que "los SI están muy ligados al tipo de organización que se desea; no pueden ir separados. Esto lleva al diseño de los modelos organizativos para cada hospital". Nieto está de acuerdo en que las decisiones que se tomen en materia de aplicaciones de gestión tienen que seguir la línea estratégica del hospital, pero por eso piensa que "tiene que ser la dirección hospitalaria la que valide y establezca los indicadores relevantes de medición, aunque para ello cuente con el criterio de los clínicos".

Gestión y estrategia

Gálvez ha recordado que los sistemas de información se suelen relacionar con el control de gestión, pero "ahora deben ligarse sólo a aquellas áreas en las que se toman decisiones"; es decir, las áreas clínico-funcionales, según el gerente del Complejo Hospitalario de Toledo.

Por su parte, Joan Guix, gerente de la Agencia de Salud Pública de Barcelona, cree que las aplicaciones de gestión como el CMI tienen que utilizarse "no sólo como un mecanismo de control de gestión sino también de alineamiento estratégico con la gestión".

La agencia utiliza tres niveles de CMI. El primero hace referencia a la parte más estratégica, mientras que el tercero se orienta más hacia la gestión. Además, los objetivos de cada nivel se transforman en acciones en el siguiente nivel.

En cualquier caso, Gálvez ha querido subrayar que "durante muchos años no hemos contado con datos que nos mostraran qué se hacía en los hospitales y cómo, y sin datos no se pueden diseñar sistemas de toma de decisiones y por tanto no puede existir la gestión como tal". Los sistemas de información actuales han solucionado este problema, pero para que tengan razón de ser es necesario saber emplear todos sus datos, además de que tienen que servir para tomar decisiones.

Pero no todo está inventado. Nieto ha explicado que la conjunción de todos los sistemas de gestión de los servicios y las más de veinte unidades de gestión clínica con las que cuenta el Virgen del Rocío "ha requerido tres años de gran esfuerzo que han acabado con la parcialidad e inconexión de la información". No obstante, ha reconocido también que todavía se puede trabajar en la obtención de un motor de bases de datos que realmente consiga extraer el jugo del conocimiento implícito de los profesionales. "Todavía estamos empezando a recorrer el camino de los sistemas de información y gestión".

De la pirámide al modelo horizontal

Los modelos de gestión están cambiando. Así lo entiende Ramón Gálvez: "El modelo piramidal jerárquico no permite una buena utilización de los datos que proporcionan los sistemas de información (SI). Por eso es necesaria una horizontalización de estas estructuras y una descentralización que permita manejar expectativas diferentes basadas en la gestión por procesos y que se puedan entroncar en estos SI".

Según Gálvez, los procesos tiene que ser el elemento clave en la gestión: "Nos jugamos todo al decidir qué procesos y subprocesos son convenientes".

El gerente del Complejo Hospitalario de Toledo también ha señalado que los modelos de trabajo hospitalarios tienen que basarse en áreas y directores clínicos: "Cada área funcional tendrá un director clínicos". Para que esto ocurra se necesita la implicación profesional y un rediseño del hospital. Ramón Gálvez y Jaime Nieto han coincidido en que la continuidad del equipo profesional es necesaria "para que no dé tiempo a tan sólo pensar". Además, estos nuevos modelos obligan a usar las herramientas de la medicina y la gestión basada en la evidencia.

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