El Departament de Banca Majorista de Lloyds TSB, un dels quatre majors bancs del Regne Unit, va voler reforçar la relació amb els seus clients, però l 'entitat sabia que abans havia de reinvertir en els seus treballadors perquè això arribés a passar.

No esperas que algún banquero de Londres hable sobre cosas tan sentimentales como las relaciones personales. En el despiadado mundo del centro financiero de Londres todo gira en torno a los números. Pero la División Mayorista e Internacional del Lloyds TSB ha elegido diferenciarse de otros bancos comerciales mediante la forma en que se relaciona con sus clientes. Esta estrategia ha puesto a las personas en el centro de las prioridades, empezando por sus propios empleados. “Si la relación con el cliente está en el centro de nuestros propósitos, entonces es natural empezar por conocer qué tipo de personas tenemos con nosotros y su capacidad para mantener buenas relaciones con los clientes”, afirma Truett Tate, Director Ejecutivo de la División.

Este planteamiento parece estar valiendo la pena. Las operaciones de banca mayorista, que durante años habían languidecido al lado de los grandes resultados en banca minorista, actualmente suponen la mayor parte de los beneficios del grupo. RH ha jugado un papel importante en este cambio, según Tate, que llegó a su cargo hace tres años y ha trabajado estrechamente con el Director de RH, Stephen Smith. “Ambos vimos que teníamos un gran núcleo de personas en las que se había invertido y creído muy poco”, explica Smith. “También nos dimos cuenta de que no conseguíamos adquirir mucho talento nuevo en el mercado. De hecho, éramos contribuyentes netos al caldeado mercado laboral de la City y creímos que un desafío fundamental era hacer frente a estos dos problemas.”

También era muy importante, añade, afrontar actitudes que frenaban el crecimiento, especialmente la “mentalidad de compartimentos estanco”, en la cual los individuos se centran en vender productos que les reporten compensaciones más que no ayudar a la organización a conseguir mejores resultados conjuntos en la relación con los clientes.

En una plantilla de 20.000 personas al empezar este viaje, cabría esperar encontrarse con gente a la que simplemente fuera imposible cambiar y tuviera que marcharse. Pero prácticamente no ha habido despidos por este motivo desde que llegó Tate. La organización emplea a unas 18.000 personas en 22 países. Aunque más de 2.000 han sido contratadas durante los tres últimos años, la mayoría lleva tiempo en la empresa. “No habríamos podido llevar a cabo una transformación tan rápida si no nos hubiésemos encontrado con el talento adecuado dentro de la organización”, explica Tate. “Simplemente necesitaban tener claros cuáles eran los objetivos, una formación, un nuevo proceso de evaluación y un planteamiento distinto en el desarrollo profesional.”

También tuvieron que ser claros sobre lo que esperaba la organización de los empleados. Smith y Tate pensaron originalmente en identificar ellos mismo los valores principales de la organización, pero luego decidieron encomendar la tarea a grupos de voluntarios de todos los niveles jerárquicos.

Los propósitos que surgieron fueron, entre otros, la idea de que los empleados deberían tratar al negocio como si fuera suyo y no permitir a las otras personas fallar, aunque éstas sean de otras partes de la organización. Varios grupos aprovecharon para pedir a la compañía que, además de tener en cuenta los resultados, también se tuviera en cuenta su participación en la iniciativa a la hora de evaluar su rendimiento individual. El equipo de RH tomó rápidamente nota de esta solicitud.

El trabajo sobre los valores coincidió con el comienzo de los cambios en la selección. Smith admite que eso no era lo ideal: “Me hubiera gustado haber terminado primero el trabajo con los valores, porque hubiese podido tener la certeza de estar seleccionando a los perfiles correctos. En vez de eso, trabajamos bastante de manera intuitiva y, felizmente, lo hicimos bien.”

Smith resalta que en el febril mercado laboral de Londres no es suficiente con ofrecer salarios competitivos. Los headhunters que tratan de atraer agentes financieros (o en algunos casos hasta equipos enteros) hacia el banco, también tienen que contar con lo que Smith denomina como un buen “Guión”. Opina que los cambios habidos en la empresa y las oportunidades resultantes para los recién llegados, han dado a los headhunters argumentos persuasivos que explicar a los posibles interesados.

“Ahora estamos contratando a más personas de los bancos de inversión, que tienen una cultura del trabajo más agresiva”, explica Smith. “Pero hemos atraído a gente que parece decirnos: ‘Ya he tenido bastante de tener que pisar a los demás para conseguir lo que quería. Sigo queriendo llegar lejos, pero también me lo quiero pasar bien.’”

Aparte de mejorar la atracción de nuevo talento, el banco ha iniciado una serie de planes para mejorar sus capacidades de liderazgo. Entre otras cosas, se ha creado un espacio de encuentro entre los 150 directivos más importantes de la empresa, que se reúnen cada seis meses para discutir, lanzar y aprobar planes de negocio. El próximo encuentro tratará sobre las oportunidades comerciales que surgen de las energías renovables, entre otros temas medioambientales.

Otra iniciativa, que el propio Smith ha patrocinado, es la creación de un espacio de encuentro para los nuevos líderes. Pero el nuevo planteamiento en desarrollo del talento no se limita a los miembros de la alta dirección. Smith, que llegó al banco como oficinista hace 35 años, tenía ganas de ayudar a otros empleados a poner en acto sus potencialidades. Puso a su equipo a buscar entre los rangos intermedios a aquellos que tuvieran mejor rendimiento, y no hubieran llegado muy lejos en sus carreras, para equiparles con las habilidades necesarias para poder ascender uno o dos niveles en un plazo relativamente corto. El resultado fue un programa piloto que cubría temas desde cómo escribir un buen currículum, hasta cómo hacer presentaciones. Ahora se está implantando por toda la organización y ya ha ayudado a ascender a ocho de los primeros participantes.

También se ha llevado a cabo una campaña para inyectar nuevo talento en el Departamento de RH, que comprende un equipo central más un grupo de colaboradores vinculados con cada una de las áreas de la División Mayorista. “El mensaje que mandé al equipo de RH al principio de esta transformación fue que tenían que cambiarse primero a ellos mismos si querían cambiar a la organización”, explica Smith, quien hizo asistir al equipo directivo de RH a un curso de tres días sobre ventas y networking.

Las actividades formativas que describe llegaron acompañadas de un nuevo régimen de comunicación interna. Tate ahora manda un boletín electrónico mensual a toda la plantilla y se organizan una serie de ferias a las que han acudido unos 2.500 empleados que exhiben diferentes partes del negocio y que han motivado a los participantes a explorar oportunidades de colaboración. También hay otros eventos más pequeños, como almuerzos para hacer contactos y fiestas de bienvenida para los nuevos o de despedida para los que llevan tiempo en la empresa.

Todo esto parece que ha ido encajando con los empleados, a juzgar por los resultados de una encuesta que han realizado entre ellos y en la que han tomado nota de sus opiniones. Smith cita como ejemplo las quejas sobre el entorno físico de trabajo, especialmente por parte de los empleados en Banca Corporativa y en Productos y Mercados, quienes, hasta mediados del año pasado, estaban esparcidos por una serie de edificios de Londres. El Banco reaccionó moviendo a los dos grupos enteros a una nuevas oficinas muy cerca de su sede central.

“Ubicamos en un mismo espacio a trabajadores que se relacionan con los clientes y que trabajan en producto por primera vez, en un edificio moderno, con buena tecnología y con instalaciones para el ocio”, afirma Smith. “Los índices de compromiso aumentaron de poco más del 50% hasta casi el 80%, entre estos dos grupos.” Esto viene a demostrar que incluso en el centro financiero de Londres, las personas se motivan por otras cosas además de por el tamaño de su próxima retribución. Y que las relaciones de empresa, tanto con empleados como con clientes, son realmente importantes.

Acceso a la noticia: http://www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/creditboom.htm?name=analysis++features++opinion&type=section

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