El Lean management és un sistema de gestió altament competitiu que es basa en el sistema de producció de Toyota (TPS). És aplicable en la millora de les operacions de qualsevol sector industrial, de serveis o de l 'administració pública.

El Ayuntamiento de Vitoria estaba preocupado por la acumulación de más de mil expedientes del impuesto de plusvalías tramitar. Se pusieron manos a la obra y en un mes lo resolvieron. La empresa que hace la limpieza del municipio de Getafe quería mejorar su productividad. Se puso manos a la obra y con los mismos medios limpian hoy 85 kilómetros más por día. El Hospital Clínic de Barcelona trató de mejorar la productividad de sus quirófanos en una planta, sin que el cirujano cambiara su método de trabajo, sólo mejorando los procesos desde que el paciente entra en planta hasta que sale de reanimación. Se pusieron manos a la obra y mejoraron un 25% la productividad (¿puede ser el final ... o casi de las listas de espera?). En Brafim, una pyme de Santiga (Barcelona) que mecanizan porexpan querían reducir los tiempos de cambio de máquinas para pasar de un producto a otro. Se pusieron manos a la obra y redujeron tiempos en un 60% y la productividad mejoró el 25%... Todos son casos distintos en sectores diferentes con procesos muy diversos, pero tienen un denominador común: cuando todos decidieron ponerse "manos a la obra" lo hicieron aplicando los principios del "lean manufacturing".

El término "lean", significa ágil, ligero... y "el Lean management es un sistema de gestión altamente competitivo que se basa en el sistema de producción de Toyota (TPS), que por cierto acaba de desbancar a GM del liderazgo mundial en producción de coches. Su gran ventaja es que es aplicable a la mejora de las operaciones de cualquier sector industrial, de servicios o de la administración pública", opina Bruno Juanes, socio director de la consultora Grupo Galgano, especialista en Lean."Los casos anteriormente citados son un ejemplo de su versatilidad". y sentencia, "se han logrado tras cinco días de implementación. Si en cinco días no funciona, es que no sirve lo que hacemos".

La filosofía "lean" implica "una mejora continua y con pequeños pasos de los procesos operativos, con mayor rapidez y en mayor grado que los competidores", en base a tres conceptos básicos explicados en el recuadro adjunto. El objetivo que se plantea es el de mejorar la productividad en cuatro frentes: la calidad (producir más y mejor), el plazo (producir en el plazo que necesita el cliente), el coste (producir a un coste que permita generar más recursos para la fábrica) y mejorar las condiciones de trabajo. Y, sobrevolando todo ello, la clave: eliminar todo el despilfarro posible en los procesos operativos, ya sea de material o de tiempo.

Sin embargo, a la vista de todas estas bondades, una duda toma cuerpo. ¿Si es tan fantástico el método porqué no lo aplica todo el mundo? ¿Por qué sólo un 5% de empresas del undo lo aplican con éxito? "Porqué hay que hacer tres revoluciones y en ellas la filosofía lean ha de ser asumida primero por la dirección hasta llegar a formar parte del ADN de la empresa. Hasta la última persona ha de estar impregnada", afirma Juanes. Y explica a renglón seguido el contenido y la base de las tres revoluciones.

"Al igual que en el pasado nos olvidamos del cliente, ahora nos hemos olvidado del producto", dice. Y cita que asociado a la idea de producto hay siete flujos a contemplar donde se producen despilfarros (mudas):en las personas, en las máquinas, en la información, en las operaciones, en los materiales, en la calidad y en los útiles. Se deben analizar cada uno a fondo y corregir.

La segunda revolución es que se debe llegar a tener "un sistema de producción sincronizado con el mercado". "Si el mercado pide diez botellas hay que producir diez botellas.

Hasta ahora se nos ha dicho que es bueno trabajar con previsiones, pero cuando llega el pedido a veces puedes estar sin producto. Y para evitarlo se crearon los estocs. Los estocs están para enmascarar los despilfarros. Al finakl del proceso se trata de eliminarlos y ser capaz de fabricar tan rápido, que puedas hacerlo sobre pedido",

Precisamente la tercera revolución tiene que ver con la velocidad. "Si aplico mis herramientas y no consigo una mejora relevante en tres días en el proceso es que cometo algún error. Todo el despilfarro que no sea capaz de solucionar en cinco días es porque no estoy haciendo lo correcto y he de perseverar en ello".

En base a su experiencia, Juanes explica que al aplicar el sistema lean "entras en un círculo virtuoso y reparas que hasta ahora trabajabas en un entorno de baja eficiencia" y comenta lo que resulta más impactante para las personas que lo implementan. "Dado que el trabajador lo ve y lo toca en sólo cinco días hace que cambie rápidamente y elimine las reticencias que pudiera tener con el sistema. Es la única herramienta de consultoría que conozco que hace que la gente cambie de parecer. Y ello es porque no le explicas historias, simplemente cambias sus procesos, su forma de actuar y provocas el cambio en el trabajador".

Y finalmente advierte que "la OCDE nos ha suspendido en productividad. Y aquí estamos empeñados en procesos de deslocalización i outsourcing, tratando de recuperar esta productividad, que se podría obtener simplemente aplicando el sistema lean".

 


 

Palabras clave

Muda La clave del sistema de producción "lean" es la identificación y eliminación sistemática del despilfarro. El "muda" es cualquier actividad desarrollada por una organización que consume recursos y no produce "valor" para el cliente. Ejemplos son la sobreproducción, el tiempo de espera, los defectos en un producto, los estocs..

Gemba Es el lugar de trabajo físico. la máquina, el almacén, el departamento, donde se produce la acción. El "muda "siempre se basa enel "gemba" yuno seha de ensuciar las manos en el "gemba" para identificar el "muda"

Kaizén La mejora pasa por la acción. Sólo vale el "hazlo, no lo digas"

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