RH assumeix massa sovint que els empleats comparteixen qualitats comunes però aquestes no revelen les necessitats individuals. Human Resources Executive Online exposa una sèrie d 'idees per assegurar un millor encaix de l 'empleat amb el seu lloc.

La única manera para que los líderes de RH puedan comprender a sus empleados es entenderlos como individuos. Desgraciadamente, las encuestas indican que existe mucha confusión en el tema.

Una encuesta reciente de la Conference Board sobre la infelicidad laboral revelaba que un 55% de los trabajadores son infelices en su puesto.

John Gibbons, Consejero de Investigación de la Conference Board, que ha estado estudiando la confusión sobre el denominado “compromiso del empleado,” cita una encuesta llevada a cabo por la organización que sacó a la luz “45 preguntas diferentes para definir el compromiso” y “25 conductores diferentes” que lo hacen posible.

A la vez, un estudio del Anova Communications Group revela que “dos de cada tres empleados preferiría trabajar en cualquier otro lugar,” y una proporción similar de nuevos empleados están decepcionados en su primer año de trabajo.

Cabe añadir las conclusiones presentadas por los autores Ilke Inceoglu y Peter Warr en la conferencia de 2009 de la Sociedad de Psicólogos Ocupacionales e Industriales: Aspectos del diseño del puesto de trabajo orientados a la persona: Predecir el compromiso desde la adecuación Persona-Trabajo. En ella, expusieron la observación más clara y significativa que nunca antes haya oído de labios de un psicólogo de cualquier tipo: “Conseguir lo que uno quiere es fundamental para el compromiso y la satisfacción laboral, pero eso es algo casi siempre ignorado por los investigadores y profesionales.”

En el núcleo de esta paradoja sobre la naturaleza humana se encuentra la pregunta exasperante sobre lo que las personas, como tú y como yo, queremos de la vida; queremos lograr con nuestros esfuerzos; queremos para sentirnos involucrados y completamente comprometidos. Los líderes de RH y los ejecutivos de la empresa son incapaces de responder con suficiente certeza a esta pregunta si hablamos de cualquier trabajador, directivo o ejecutivo. No pueden responder porque han heredado su conocimiento de la psicología laboral de investigadores que no saben cómo rastrear la respuesta.

Se han fiado de psicólogos e investigadores con una lista interminable de teorías y que han seguido las estrategias de investigación que asumen erróneamente que las personas comparten cualidades comunes regidas por ciertos principios que se pueden descubrir; ninguno de ellos se ha descubierto aún, al menos hasta la fecha.

Basándose en la psicometría, la estrategia de investigación requiere la propiedad de ser comunes porque la ciencia no puede medir la singularidad innata con la que nacen los individuos.

Este es el motivo por el cual la gestión operativa continúa asombrándose de cómo la función de RH sobrevive, cuando realmente no puede proporcionar la certeza necesaria para ayudar a los ejecutivos y responsables de selección en sus decisiones sobre contratación, promoción, organización, gestión de conflictos, formación de equipos, evaluación del rendimiento, negociación de carreras profesionales, desarrollo profesional, etc.

Las personas no son de plastilina

El fracaso de la Psicología en ser específica sobre lo que conforma a los individuos ha llevado a que domine en las empresas el prejuicio de que las personas son como la plastilina y se las puede moldear de la forma que queramos que sean.

El libro de Steven Pinker, The Blank Slate (“La Tabla Rasa”), afirmaba que toda nuestra sociedad intelectual cree falsamente que las personas nacen sin ningún rasgo de carácter innato, que las personas son como una pizarra en blanco y que se puede escribir en ellas, borrar y rescribir, o moldearlas como plastilina para convertirlas en aquello que la necesidad o los objetivos requieran.

Los métodos de evaluación basados en dicha premisa –métodos que muchas empresas usan para seleccionar, promocionar, valorar y desarrollar a los empleados- son por su naturaleza incapaces de acceder a los corazones y mentes (también conocidos como singularidad innata) de los empleados. Tales métodos se diseñan para descubrir la respuesta a la pregunta de “qué quieren las personas,” pero la respuesta no son las cualidades comunes que compartimos con el resto.

A causa del desconocimiento sobre el carácter real de los individuos, un obsceno 50, 60 o incluso 70% de las decisiones de contratación y ubicación tienen como resultado grandes desajustes laborales. La mitad –o más- de la fuerza de trabajo a todos los niveles y funciones ocupa trabajos para los que los que no son competentes o no están motivados para cumplir.

Esto subraya la incapacidad de RH de realizar su razón de ser. La misión de RH debería ser asegurar a los líderes corporativos y stakeholders que los empleados están bien ubicados en sus puestos de trabajo, plenamente comprometidos y altamente productivos.

La respuesta a la pregunta sobre “qué quieren las personas,” es que es una pregunta incorrecta. La pregunta correcta sería “¿Qué quiere cada persona?” Estudiar la singularidad de cada persona da paso a la respuesta. Y esas verdades sobre cada persona llevarán a RH en la dirección correcta para los empleados y para la organización.

Para entender la naturaleza y el comportamiento de los individuos se necesita acceder a sus mentes y corazones mediante el descubrimiento de las cosas con importancia significativa que hayan hecho en sus vidas.

Pocos métodos de evaluación convencionales, especialmente aquellos considerados válidos psicométricamente, pueden responder con seguridad y certeza a cualquiera de estas preguntas que requieren una comprensión de aquello que resulta motivacionalmente significativo para la persona. En la mayoría de los casos, los datos de evaluación convencional:

  • no pueden revelar dinámicas motivacionales del empleado;
  • no pueden predecir con seguridad el desempeño en el trabajo;
  • no pueden ser usados por un supervisor para solucionar problemas que impliquen al empleado, incluyendo modos de gestionar debilidades o el estrés;
  • no pueden ser usados por un supervisor o por un empleado para asegurar una mayor productividad o calidad del trabajo; y
  • no pueden ser usados por un supervisor para determinar por qué el empleado hace o no lo que el supervisor necesita.

Cuestiones a plantear

Los líderes de RH deberían trabajar con empleados y supervisores para reunir datos que estén claramente relacionados con la manera en la que el empleado funciona en el trabajo.

¿Determinan si el empleado está centrado en el cliente, es proactivo, creativo, consciente de los costes, de rápido análisis, capaz de influir en otros o de tomar decisiones arriesgadas y oportunas?

¿Determinan los puntos débiles del empleado o las áreas que se evitan o las que se resisten?

¿Determinan la mejor manera de formar al empleado y cómo funciona dentro de un equipo?


¿Qué tipo de supervisor tendría un efecto positivo/negativo en el desempeño del empleado?

¿Está motivado el empleado para dirigir a otras personas? ¿Qué tipo de directivo sería?

¿Qué tipo de puesto le generaría estrés? ¿Cuál es su necesidad de estructura organizacional y de definición del puesto; su necesidad de resultados tangibles; y de un entorno laboral compatible?

¿Qué causa conflicto entre el empleado y su supervisor o compañero?


Los líderes de RH deberían también intentar descubrir cómo se adapta el empleado a las necesidades futuras de la organización:

¿Cuál es el potencial del empleado (ejecutivo o de otro tipo)? ¿Cuáles serían las tareas asignadas que se adaptarán mejor a su plan de desarrollo? ¿Cuánto desarrollo profesional necesita el empleado para ascender en el plan de sucesión organizacional?

¿Será capaz el empleado de adaptarse a los requisitos cambiantes de su puesto? ¿Qué habilidades técnicas y profesionales se necesitan para determinar qué camino profesional seguir para poder ascender? ¿Qué se necesita para ayudar a un empleado estancado a construir su carrera en una nueva dirección?

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=462015054

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