Un empresari o un directiu està sotmès a la dictadura de la presa de decisions constant i és conscient de les seves conseqüències. Les teories de la gestió han creat una xarxa de seguretat al voltant seu per minimitzar la sensació de risc en decidir.

Si sólo se razona con reglas preestablecidas se puede aniquilar su capacidad reflexiva. Para tomar decisiones a veces es necesario cambiar el proceso de razonamiento... y casi nunca se hace. Richard Branson o Amancio Ortega han roto elementos de la ortodoxia imperante y han triunfado.

Un empresario o un directivo está sometido a la dictadura de la toma de decisiones constante. Y es consciente de las consecuencias que pueden acarrear en las personas y la organización. Las teorías de la gestión que se han ido imponiendo a los largo de los años han tratado de crear una red de seguridad alrededor suyo para minimizar la sensación de riesgo en que incurre al decidir. Pero si esa red se hace demasiado tupida puede ocurrir que quien debe actuar sienta que lo hace desde la seguridad de tener en sus manos una fórmula mágica que le convierte poco menos que en infalible. Y de aquí puede seguir una toma de decisiones sin reflexión previa. Un error que puede acabar pagando caro. Así lo entiende Anders Alcayaga, académico investigador en diversas universidades, que recientemente ha estado en el IDEC de la UPF de Barcelona, para quien "lo más importante que debe saber hacer un directivo es tomar decisiones y, para ello es necesario reflexionar, lo que llevará a veces a cambiar el proceso de razonamiento".

¿Cómo razonamos? ¿cometemos muchos errores en las decisiones? "No, no existen errores, sino resultados inadecuados", apunta Jaime Lladó, socio director de Chris-Alignment, consultora de recursos humanos. "Cuando compras un producto y dices que te has equivocado es porque no se acerca a las expectativas que habías generado sobre él. Así, también el resultado final de una decisión depende mucho del conocimiento que se tenga del entorno". Y añade que si se siguen a rajatabla las pautas de la ortodoxia y la lógica al procesar interiormente una decisión, "puedes hablar de decisiones correctas y acertadas". Las primeras serían las realizadas bajo las pautas mencionadas y las segundas, las que además salen bien. "En el management se estudian las acertadas, para ver si a través de las mismas se infieren las correctas".

Bajo este prisma, Alcayaga se muestra también muy crítico. "No se pueden hacer inferencias y sacar conclusiones sin más. Hay que empezar a decir que no existen las relaciones causa-efecto directas". Y cita el peligro que conlleva caer en el efecto halo - pensar que unas características determinadas de algo o alguien se aplican al todo- ya que "impide poner en duda teorías muy reconocidas y la mente, de forma natural, las acepta sin cuestionarlas porque parecen la forma más lógica de razonar".

"Hay cosas muy importantes que no están en el balance y difícilmente se pueden medir, como la calidad de las relaciones o el aprecio de una marca. Por ello, hay que ir con mucho cuidado a la hora de medir el éxito. Hombres como Richard Branson o Amancio Ortega han roto elementos de la ortodoxia imperante y han triunfado", apunta Lladó. Y añade seguidamente que "decidir es un arte que resulta muy difícil de medir". Y da un paso más allá en su razonamiento. "Pienso que un proyecto aunque tenga un enfoque incorrecto puede triunfar si se aplica sentido común y mucho coraje. Por ejemplo, si decido abrir una red de tiendas y no me va bien, pero persevero y voy corrigiendo el tiro, es muy probable que acabe bien. En cambio, un proyecto bien estructurado, ortodoxo, pero carente de entusiasmo y sin liderazgo es muy probable que no funcione y luego digan que ha sido una equivocación".

La frontera entre el éxito y el fracaso es muy tenue y la decisión es sólo un ingrediente, el primero de la cadena. No puede olvidarse que la importancia que adquieren las personas es cada vez mayor. Para Lladó, "hace 50 años en la empresa había dos tipos de personas, los que sabían - eran los ingenieros- y el resto. Hoy, en el 2008, ya no es así, porque todo se puede hacer de 20 maneras diferentes. Por ello la involucración del personal es clave. He visto empresas que han pagado un costoso estudio de reducción de costos y no lo han podido aplicar porque la gente no estaba comprometida. Es un claro ejemplo de decisión correcta con una implementación equivocada".

Estas múltiples vías de hacer las cosas corren paralelas con las que llevan al éxito. "No hay sólo una, como muchos se empeñan aún en decir", insiste Alcayaga. De todos modos, dentro del abanico, siempre hay una serie de características que - de seguirse- aportan muchas probabilidades a favor. Ese es el planteamiento de Lladó. "Para una buena decisión, en primer lugar, hay que tener en cuenta seriamente a los stakeholders - empleados y clientes- y saberlos escuchar. Eso no es fácil y no lo enseñan en las escuelas de negocios, porque es una actitud. Además, se ha de creer en lo que se hace y saber transmitirlo a sus empleados. He conocido a muchos directivos que son incapaces de lograr el alineamiento necesario, entendiendo a la empresa como un continuo de ideas, recursos y gente empujando (todos en el mismo sentido). Ese es el secreto del éxito". El otro aspecto clave es alcanzar y gestionar el equilibrio entre la cantidad de recursos disponibles y los frentes que se abren. "Y, por supuesto, generar tesorería. Sin tesorería no hay beneficios posibles", dice. Y, ¿por último? "no queda más que actuar en consecuencia".


Las relaciones causa-efecto

La idea de Anders Alcayaga sobre las decisiones es que nos equivocamos al seguir pensando en términos de causa-efecto, anclados en definiciones elaboradas en base a la psicología de los años sesenta y en conceptos tan ambiguos como liderazgo, orientación por objetivos... Asegura que nos hemos acostumbrado a un mundo en el que si no podemos medir algo ya no lo queremos gestionar. Y eso es un gran error. Por ejemplo, ¿cómo medir el clima laboral de la empresa, que es lo realmente importante?, se pregunta. "No hemos sido capaces de hacerlo, lo que no quiere decir que no exista ni que no lo creamos decisivo. El ser humano dispone de muchas maneras de medir". Sobre cómo abordar la situación novedosa que vivimos plantea tres puntos fundamentales: n Flexibilidad. No debe permitirse que la actuación personal se rija por unas reglas de decisión invariables n Pensamiento crítico. Se trata de cuestionar constantemente las relaciones causa-efecto que se nos ofrecen como explicación de la rentabilidad, la productividad y la eficiencia de nuestra empresa n Integrar conocimientos. Tratar de evitar siempre la ilusión que proporcionan dos definiciones extremas. Evitar también caer en la tentación de definirlo todo. "Nuestro afán de dividir la realidad para simplificarla y entenderla puede jugarnos una mala pasada. Puesto que de lo que se trata es de gestionar sistemas humanos de alta complejidad necesitamos tener un gran abanico de proveedores que nos ayuden, desde matemáticos a historiadores, psicólogos... La neurociencia nos ha enseñado que lo que realmente nos mueve son las emociones, mientras llevamos dos mil años tratando de vivir controlándolas, como si no existieran".

Seguidamente se interroga sobre la problemática humana en la organización. "Lo que sucede en las empresas es el resultado de la interacción de al menos tres factores: el cerebro, el contexto social y el cuerpo. Y, ¿cuánto saben de cerebro y contexto social los directivos?, ¿cómo se gestionan las creencias de las personas? - entendiendo por creencias el software cerebral que utilizan las personas para tomar decisiones-, ¿cuál es el efecto de los sistemas de creencias en la eficiencia de la empresa?". Y apunta una dirección, "en los últimos 15 años, el coaching, la psicología cognitiva o la neurociencia nos dan una serie de pistas sobre la manera en que podemos llegar a conciliar un alto nivel de desempeño profesional en la empresa con conceptos tan humanos como la felicidad...".

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