La empresa
PC World es la cadena de tiendas especializadas en informática más grande de Gran Bretaña, con 164 puntos de venta y más de 60.000 empleados. Crear una atmósfera que permita a los responsables de esas tiendas poder rendir con sus mejores capacidades es esencial para el éxito de la empresa.
El reto
En verano de 2005, PC World introdujo una nueva estructura en su gestión regional y de establecimientos y creó la figura del Director de Grupo de Tiendas. Sin abandonar su puesto como jefes de una tienda concreta, 30 personas adquirieron una responsabilidad operacional añadida sobre desarrollo y coaching para cuatro o cinco establecimientos más, con el propósito de ofrecer más apoyo a los responsables de cada tienda. Anteriormente esta responsabilidad recaía sobre un Jefe de Área que gestionaba entre 35 y 40 tiendas al mismo tiempo.
La empresa pronto se dio cuenta de que sus jefes de tienda carecían de habilidades para el coaching. “Necesitaban formarse en coaching de alto nivel para que fueran capaces de dar formación en temas de desempeño y dar un mejor apoyo a sus compañeros,” cuenta Tim Gallimore, Jefe de Formación y Desarrollo de la empresa matriz de la cual forma parte PC World, Dixons Stores Group Internacional (DSGi).
“Su cometido era el de controlar al encargado de cada tienda; se trataba de darles coaching y ofrecerles apoyo. Sin duda, necesitábamos cambiar la perspectiva mental de estos nuevos mandos.”
La solución
La empresa se dirigió a Penna, una consultora de RH, para desarrollar un programa de coaching para los 30 encargados donde se aprendiera a través de la experiencia.
En verano de 2006, los participantes divididos en cuatro grupos, que también incluían a miembros del equipo regional de RH, asistieron a un taller inicial de dos días: “El líder como coach”, seguido de unas sesiones prácticas de 4 días, en las que los participantes podían compartir sus experiencias desde que hicieron el taller inicial, decidían colectivamente cuáles eran sus puntos débiles y potenciaban el desarrollo de esas habilidades en las que se mostraban carencias.
“La oportunidad de escuchar a colegas a los que respetas hablando sobre problemas compartidos fue uno de los puntos fuertes del programa,” afirma Gallimore.
El mayor problema al que se enfrentaba PC World era el escepticismo mostrado por algunos de los participantes. “A muchos se les podría describir como ‘héroes’ de la organización,” explica Gallimore. “Eran encargados que habían tenido éxito haciendo las cosas a su manera. Hubo algunas barreras a superar alrededor de esa experiencia y del camino que les había llevado a alcanzar el éxito en el pasado.”
Mantener el compromiso de los trabajadores durante los seis meses del proceso o, simplemente, encontrar el tiempo para que los Directores de Grupo de Tiendas se pudieran dedicar al coaching sin desatender su trabajo diario también supuso todo un reto. “Tenía que asegurarme de que había mucha energía personal y apoyo por parte de los ‘stakeholders’ para garantizar que su opinión del programa fuera favorable,” añade Gallimore.
El resultado
PC World obtuvo unos buenos resultados empresariales en el ejercicio que terminaba en abril de 2007, alcanzando sus objetivos económicos previstos por primera vez en dos años. Aunque hubo otras razones para explicar este crecimiento, Gallimore opina que puede atribuirse parcialmente a la inversión que se hizo en coaching. "Los Directores Regionales percibieron una clara mejora de los resultados en el último trimestres y probablemente fuera fruto de su buen nivel de compromiso gracias al apoyo adicional que recibieron", explica. También cree que la organización ya ha amortizado de sobra la inversión inicial de 200.000 libras.
El resultado más importante del coaching, sin embargo, fue la decisión de hacer una nueva reestructuración de la organización. El número inicial de Directores de Grupo de Tiendas se redujo de 30 a 15 y cada uno asumió la responsabilidad sobre un grupo de unos 10 establecimientos, abandonando totalmente, ahora sí, la gestión de su propia tienda.
“Para seleccionar a las personas idóneas para esos puestos, utilizamos la información que habíamos acumulado en el proceso de evaluación previa. Por primera vez tuvimos en cuenta las habilidades que debe tener un buen coach para decidir quien ocuparía un puesto clave de la empresa,” asegura Gallimore.
Dos nuevos Directores de Grupo de Tiendas que no habían sido jefes de establecimiento con anterioridad asistieron al curso “El líder como coach”. Con ayuda de coaches externos, los 15 participaron en cinco sesiones individualizadas de dos horas de coaching de impacto rápido sobre cómo lograr pasar de la teoría a la práctica.
El nuevo sistema lleva implantado desde hace seis meses y los 15 Directores de Grupo de Tiendas - a quienes inicialmente se les daba 100 días para conseguir una serie de objetivos- continúan en la compañía. "Ahora tenemos a 15 Directores que entienden perfectamente el valor del programa y los conceptos de coaching y de rendimiento", dice Gallimore. "Pero creo que todavía no hemos visto todos los beneficios que puede reportar todo el proceso. Los veremos a lo largo de los próximos 12 meses conforme vayan surgiendo nuevos retos."
Si pudiese volverlo a hacer…
El único aspecto del programa que Tim Gallimore cambiaría sería el haber puesto a la alta dirección de Operaciones - que finalmente se incorporó al proceso– a hacer el curso antes que a los propios Directores de Grupo de Tiendas. "Me centré en los resultados a corto plazo porque los encargados de tienda eran el grupo que reclamaba soluciones más urgentes", explica. "Pero en un mundo ideal hubiera ido a por el otro grupo primero porque nos habría supuesto un apoyo añadido y mayor empuje."
La perspectiva del empleado
En 2006, Alan Labrum, el Director del Grupo de Tiendas Suroeste, había estado trabajando como encargado de un punto de venta de PC World durante cuatro años. A diferencia de otros directivos, él vio enseguida la transición hacia el coaching del nuevo rol directivo que se creaba como una evolución natural.
"El programa en conjunto reafirmó mi fe en el coaching, y las sesiones prácticas que proporcionaban un feedback cercano me ayudaron a mejorar mis habilidades básicas", confiesa.
Labrum admite que le preocupó la posterior reestructuración que reducía a la mitad el número de Directores. "Sabía que sin esta oportunidad de promoción tendría que buscarme un plan de carrera alternativo. Realmente quería poder demostrar mi potencial y sentía que no me estaría haciendo justicia a mí mismo como Jefe de Tienda.”
Guía para el coaching de liderazgo en 4 pasos:
- Las organizaciones implementan programas de coaching por diversas razones. Clarifica de antemano cuáles serán los objetivos para que éstos se puedan revisar y medir durante el desarrollo del programa. Pide a los ejecutivos que registren regularmente su desarrollo y así puedan ver los beneficios organizativos e individuales del proceso.
- Anima y trabaja con la alta dirección para que sea capaz de hacer coaching y compartir su conocimiento con otros miembros del equipo. Ello ayudará a que la organización adopte una cultura del coaching.
- Desarrolla un planteamiento de dos caras con objetivos definidos a largo y a corto plazo que puedan funcionar al mismo tiempo. De ese modo, los líderes de la organización podrán ver resultados de forma bastante rápida, lo que dará impulso al programa aunque los beneficios más importantes no impacten hasta un tiempo después.
- Implementar y ejecutar un programa de coaching no es suficiente por sí mismo. Incluso un programa efectivo debe ser revisado y retocado pasado un tiempo. Pide y, aún más importante, actúa sobre el feedback de los ejecutivos. Descubre qué les ha gustado, qué funciona bien y qué se debe cambiar.
Acceso a la noticia: http://www.personneltoday.com/articles/2008/03/26/45081/hr-in-practice-managers-become-coaches-at-pc-world.html