En el escenario de la recuperación económica, la aplicación real de nuevos valores tras lo aprendido durante los malos tiempos implicará una serie de cambios en la vida cotidiana de las organizaciones. ¿Están preparadas las compañías para implantarlos?

La crisis ha zarandeado conciencias, modelos de negocio y de gestión de personas. Al menos de forma teórica despuntan nuevos-viejos valores que muchos desempolvan y otros esgrimen como solución para que los malos tiempos no regresen. Pero más allá de las teorías acerca de lo que hemos aprendido con la recesión cabe preguntarse cómo caerán esos valores éticos en el escenario posterior a la crisis; si las compañías están preparadas para implantarlos; y las consecuencias que tendrán en la vida diaria de las organizaciones.

Antonio Argandoña, profesor del IESE, asegura que la recuperación implicará un cambio gradual de valores. "Habrá que hacer una reflexión, desde la ética, acerca de cómo serán los negocios en este nuevo mundo. Lo que estamos haciendo debe estar imbuido de ética, no la de manual, sino aquella que se basa en ‘qué debo hacer como directivo de mi empresa’ y ‘cuáles son mis deberes ahora’".

Enrique Arias, presidente del comité de ética y cumplimiento de Accenture, explica que "las empresas con cierta historia y peso global han tenido muy en cuenta las cuestiones éticas. Se trata de una preocupación general, aunque con distintos grados de intensidad y de antigüedad. La crisis nos ha hecho reflexionar, y hemos aprendido que se necesita una mayor vigilancia de los aspectos éticos y acerca de determinados valores que están antes que los puramente económicos. Esto calará inevitablemente en los dirigentes y hará que las compañías incrementen sus niveles de preocupación por las cuestiones éticas". Ignasi Carreras, director del Instituto de Innovación Social de Esade, coincide en que la crisis ha facilitado un efecto de corrección: "Los consejos de Administración dan más importancia al largo plazo y a los mecanismos de control".

Por su parte Carlos Sánchez Olea, presidente de Atenea Comunicación y vicepresidente de Dircom, cree que "la crisis ha permitido que afloren aquellos que creían en la responsabilidad social y los que no; aquellos que la incorporan a sus elementos profundos de gestión y los que la tienen sólo como una pátina". Sánchez Olea añade que "esto ha permitido situar a cada uno en su sitio en lo que se refiere a la credibilidad en la responsabilidad social de las empresas".

Joaquín Garralda, decano de Ordenación Académica de IE Business School, recuerda que "cuando empieza la lucha por el talento y los buenos profesionales escasean se da una revolución. Cuando vuelvan los buenos tiempos, los mismos empleados recordarán y exigirán más ética a sus empresas. Este será un argumento definitivo para no olvidar el pasado, y las mismas compañías se ocuparán de ello y tenderán a buscar un equilibrio".

Lo que cambia

En este nuevo escenario presidido por la ética se producirán cambios reales y efectivos en la vida de las organizaciones. Enrique Arias cree que "aquellas que no tengan un grupo especialmente dedicado a vigilar los aspectos éticos lo tendrán que crear. Serán órganos que se preocupen de vigilar los valores de su empresa y de su mercado".

El presidente del comité de ética y cumplimiento de Accenture añade que "habrá que establecer procedimientos que aseguren que los procesos éticos se están cumpliendo y, a la hora de hacer valoraciones de mercado y accionistas se tendrán en cuenta los valores a partir de algún tipo de auditoría. Veremos empresas especializadas en estos controles dentro de las propias compañías. De hecho, ya hay perfiles, baremos y clasificaciones sobre esto, respecto de la responsabilidad social corporativa. Y de cara al exterior, habrá una normalización en la que empresas independientes harán una calificación de los aspectos éticos".

Arias concluye que también surgirán nuevos perfiles profesionales que medirán la calificación de la ética en las compañías, para identificar y conocer el grado con el que se viven y vigilan estos aspectos.

Carlos Sánchez Olea vaticina que los planteamientos más austeros y sinceros en la gestión de la empresa, las organizaciones y los agentes sociales llevarán a plantear mapas de riesgos y planes de contingencia. "Se trata de prever escenarios de actuación como consecuencia de los riesgos que se asuman, y veremos un nuevo escenario que afecta al ámbito laboral, a la cultura de organización, a los procesos y procedimientos, que obligará a replantear los fundamentos de actuación, con una mayor capacidad para anticiparse al futuro".

Ignasi Carreras opina que hay tres tipos de compañías: "Las que no son marcas, ni iconos, ni están en sectores peligrosos, ni se han planteado nunca la responsabilidad social; las que son pequeñas y forman parte de la cadena de aprovisionamiento de otras más grandes; y, finalmente, aquellas organizaciones que apuestan por la responsabilidad social de la empresa. Algunas lo hacen en función de ciertos riesgos que tienen que ver con derechos laborales o cuestiones relacionadas con el medio ambiente. Esto afecta a su reputación, a su valor de marca, y eso les lleva a reaccionar. La palabra ética se incorpora dentro de una serie de acuerdos que suscriben".

El director del Instituto de Innovación Social de Esade pone el ejemplo de Nike, que tuvo que afrontar problemas relacionados con el trabajo infantil e introdujo cambios, exigiéndose a sí misma y a sus proveedores una serie de criterios de buenas prácticas. Carreras afirma que "la compañía evolucionó a partir de las denuncias. No cambió su modelo de negocio, sino su acción social".


Emerge la transparencia

La transparencia se configura como un valor emergente en un momento crucial para mantener a los empleados motivados, para seleccionar sobre la base de la capacidad que se tiene para ser optimista y para adaptarse al cambio.

Montse Ventosa, fundadora de Employee Branding, asegura que, incluso en tiempos de crisis, lo que quieren los empleados "es transparencia y que les digan la verdad. Que los traten como a personas", sobre todo en el caso de las jóvenes generaciones, los Y, Millenials y Nexters, que dibujan un nuevo escenario de convivencia de varias generaciones en las compañías.

Estas jóvenes generaciones necesitan confiar en sus jefes, y la credibilidad de quienes mandan depende de su capacidad para mantener informados a sus empleados para que se sientan escuchados y sepan que pueden acudir a sus superiores cuando lo necesitan. Las nuevas hornadas de profesionales que trabajarán en el escenario posterior a la crisis exigen estar seguros de que sus jefes son competentes en su trabajo; que dan suficiente responsabilidad, autonomía y, sobre todo, que dicen la verdad.

Los jóvenes valoran por encima de todo la sinceridad de su organización. Han nacido en la era de la información y saben cuándo no es cierto lo que se les está diciendo. Aunque lo que se les tenga que comunicar no sean buenas noticias, necesitan saberlo; no hay nada más desmotivante para ellos que la inconsistencia entre las palabras y la realidad, o una promesa no cumplida.

Antonio Argandoña, profesor del IESE, advierte sin embargo del riesgo que implica la transparencia por la transparencia, o porque todo el mundo lo hace: "Este valor no es sólo consecuencia de la crisis, se trata de algo cíclico. Cuando la gente es transparente aparecen los ‘profesionales de la transparencia’. Se puede llegar a crear una cultura que lleva a dar un tipo de información que parece que es la que quiere quien está al otro lado".


Las escuelas de negocios reinventan sus programas

Todo esto forma parte de una reacción autocrítica. En Columbia, un comité académico integra ya en los programas todas las lecciones aprendidas en esta recesión. Amir Zim, vicedecano de esta escuela de negocios, aseguraba recientemente en The Wall Street Journal que "el objetivo es preparar a nuestros alumnos para lo que sucederá en la próxima crisis y mostrarles el camino para que tomen decisiones en periodos de incertidumbre y que permitan a los estudiantes analizar qué ha ocurrido en la crisis y mirar al futuro de la industria financiera".

Jordi Canals, director general del IESE, asegura en una publicación interna de esta escuela de negocios que "no hay duda de que estas objeciones suponen una oportunidad única para revisar el papel y la función que las escuelas de dirección desempeñan en la sociedad actual, para poder así contribuir a redefinir el rol de los altos directivos".

Narayan Pant, decano de Formación Ejecutiva de Insead, se pregunta si los principios del management y la gestión aceptados desde hace largo tiempo siguen aún vigentes y pueden ser aplicados, mientras que las escuelas de negocios animan a sus alumnos a distanciarse de las visiones cortpolacistas y a enfocarse hacia el medio y largo plazo, imaginando cómo serían sus empresas después de la recesión y ayudándoles a proponer nuevas estrategias para el futuro.

Canals cree que "las organizaciones que se definen por un fuerte sentido de misión generan mecanismos informales que multiplican la satisfacción de las personas y su eficiencia. Una misión bien definida envía a la organización una señal unívoca sobre el sentido del trabajo en la empresa, sus valores y la finalidad que persigue". El director general del IESE valora el hecho de centrarse en "formar a líderes que quieran imprimir una huella profunda, duradera y positiva en las personas, las empresas y la sociedad en general".

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