Entrevista de Expansión&Empleo a Jeffrey Liker, professor de la Universitat de Míchigan i expert en filosofia Lean: "Les situacions d 'incertesa econòmica revelen fins a quin punt estan desenvolupades les persones. "

Descubrir el talento y aprender de los errores son las claves para la productividad, según Jeffrey Liker, profesor de la Universidad de Michigan. La entrevista a este experto en Lean, una filosofía de mejora continua en los métodos de trabajo, se realiza en Madrid, el marco de uno de los foros de intercambio de conocimiento de Fujitsu.

Tras su aspecto de profesor de instituto se esconde un gurú del conocimiento y de los comportamientos empresariales. Autor de Aprendiendo de Toyota -una referencia para cualquier compañía que busca aplicar la tecnología Lean-, explica en qué consiste este método para detectar los problemas y así poder resolverlos. Se fundamenta en dos factores básicos: la mejora continua y el valor de las personas. En esto último centró su discurso en el que además surgieron otros temas como el liderazgo, el trabajo en equipo y, sobre todo, la importancia de una buena gestión de recursos humanos: el ordeno y mando no vale, un líder tiene que ser capaz de escuchar a sus colaboradores, detectar el talento y, de esta manera, adoptar la forma de trabajo más eficaz. Estos son los pilares del pensamiento Lean: más productividad, menos costes y el valor de las personas.

¿Cuáles son las claves para redistribuir el talento en época de crisis?

Si hasta ahora no se ha hecho nada, ya es demasiado tarde. Cualquier tipo de medida que trate de aplicarse no servirá más que para apagar fuegos.

¿Cómo pueden las empresas anticiparse a ese momento crítico?

Preparando de forma adecuada a su gente y que, llegado el momento, tengan un buen nivel de cualificación para asumirla. En Aprendiendo de Toyota se recoge el caso de una operaria que tuvo que reaccionar en un momento en que, por condiciones adversas, se produjo un fallo en la cadena de producción de parachoques. Esta profesional improvisó una zona de reparaciones y la producción no se interrumpió. Si Toyota no hubiera entrenado a su personal para asumir diferentes tareas esto hubiera sido una pequeña crisis que afectaría al proceso de montaje.

Las épocas de incertidumbre económica, ¿descubren a los verdaderos líderes?

Estas situaciones desvelan hasta qué punto están desarrolladas las personas.

¿Qué pueden hacer las organizaciones para identificar ese talento antes de que sea necesario 'apagar el fuego '?

Parte del ‘truco’ reside en aplicar la metodología Lean, es decir, en eliminar parte del residuo, del desperdicio que se genera en cualquier proceso y tratar de aplicarlo en las personas, entendidas como materia prima que hay que transformar en miembros de un equipo de alta cualificación. En Toyota todos los candidatos, antes de incorporarse al puesto para el que han sido contratados, trabajan en una línea de producción simulada, diferenciada del resto pero con coches reales. Ésta es la mejor manera para detectar si el candidato encaja en la organización.

Una vez más la clave está en la selección. Sin embargo, las empresas parecen destinar más esfuerzo al desarrollo...

Lo que existe es una cadena de valor. En la selección es clave un mes de prueba para confirmar que esa persona encaja; el segundo paso es tratar de mejorar la función para la que ha sido asignado. En Toyota el último paso es cómo convertir este proceso en una forma de comportamiento natural. La clave está en procurar que las personas sean polivalentes para que en cualquier momento sean capaces de asumir diferentes responsabilidades.

¿Qué lugar ocupa el liderazgo en este proceso?

Ante un problema, aunque los supervisores crean conocer la respuesta deben solicitar la opinión a sus colaboradores, contrastar y llegar a la solución en común. Los mejores líderes en Toyota son japoneses: siempre están preguntando, nunca son ellos los que dan la respuesta. Se trata de formar a las personas para que sean capaces de ofrecer soluciones por sí mismas, de forma independiente. Lean es sinónimo de crear estructuras, instrumentos y herramientas que permitan a las personas tomar la iniciativa, tomar partido. En Toyota, si un líder no facilita esta colaboración y contribuye a esta autonomía no está haciendo un buen trabajo.

¿Qué factores minan la correcta gestión de personas?

El desarrollo de las personas y el establecimiento de procesos son dos factores que están estrechamente relacionados. Si no se ha definido un procedimiento es muy complicado ayudar a los profesionales a desarrollarse, entonces surgen estas crisis. En Toyota ante un problema se detiene la línea de montaje para que todos los profesionales lo visualicen. Sólo de esta manera la gente aprende a resolverlo.

¿Están preparados los directivos europeos para decir a sus empleados que están actuando mal ante determinados hechos?

No es una cuestión de decirles que lo están haciendo mal, sino de llegar a un acuerdo sobre la mejor manera de comunicárselo. Hay que establecer normas de cómo se debe desarrollar el trabajo y en el momento que se produzca una desviación del estándar es necesario orientarse a la resolución de problemas.

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