La mayoría de los programas de bienestar en el trabajo se centran en las ventajas individuales. Pero, ¿funciona realmente este enfoque, sobre todo tras la desconexión de los últimos dos años de la pandemia? En este artículo de Harvard Business Review se sostiene que el autocuidado ya no es suficiente; en su lugar, los líderes deben centrarse en que los miembros del equipo se cuiden mutuamente.

A medida que las organizaciones se esfuerzan por responder al estrés, el agotamiento y las crisis de salud mental exacerbadas por la pandemia de Covid-19, muchos programas de bienestar corporativo se han centrado en el apoyo al autocuidado: membresías de gimnasio, aplicaciones de meditación o incluso tiempo libre pagado. Como investigadores que estudian el bienestar, la resiliencia y la salud psicológica de los empleados, aplaudimos esta preocupación. Sin embargo, también nos preocupa cada vez más que el énfasis en el autocuidado pueda socavar, en lugar de apoyar, el bienestar de los empleados.

El quid de la cuestión radica en que el bienestar humano no se consigue solo: nuestra salud psicológica se basa en el apego y la aceptación de los demás. Somos, esencialmente, animales sociales. De hecho, estudios recientes sugieren que sentirse desconectado de los demás es un riesgo para la salud tan importante como el tabaquismo, el consumo excesivo de alcohol y la falta de actividad física.

Las conexiones humanas son importantes para abordar los efectos del estrés, la ansiedad, el agotamiento y otras formas de malestar en el lugar de trabajo. Cuando las organizaciones ofrecen soluciones individuales, pueden enviar el mensaje de que los empleados están solos cuando se trata de su salud mental. Y lo que es peor, la desconexión resultante se refuerza a sí misma. Cuando se deja a los empleados que gestionen su dolor solos, pueden quedar atrapados en ciclos destructivos de ansiedad que dificultan el fomento de conexiones reales. Estas pautas suelen empeorar en culturas organizativas que veneran la autosuficiencia.

En conjunto, los propios esfuerzos de bienestar que crean las organizaciones, con su programación de clases y aplicaciones móviles, pueden convertirse en formas sutiles de abandono bajo la apariencia de apoyo. El resultado final es una epidemia de soledad y problemas de salud mental que se ve agravada por el trabajo virtual.

Sostenemos que la solución requiere un enfoque totalmente diferente del sufrimiento en el lugar de trabajo. En lugar de centrarnos en el autocuidado, tenemos que cuidar mejor los unos de los otros. Esto empieza por enmarcar la angustia de los empleados como un problema colectivo y no individual. Luego implica crear y fomentar lo que llamamos "pausas relacionales". Este enfoque permite a las organizaciones construir bases más duraderas para un auténtico bienestar.

Dos principios para crear las bases del bienestar en el trabajo

  • Principio 1: Enmarcar la adversidad como algo que pertenece al colectivo

Nuestra investigación sugiere que cuando los grupos enmarcan la adversidad como un problema colectivo y no individual, las estrategias de afrontamiento comunitarias resultantes refuerzan la conexión auténtica y una mejor recuperación.

Por ejemplo, en un estudio reciente sobre equipos de carreras de aventura, descubrimos que cuando los equipos consideraban los contratiempos (por ejemplo, enfermedad, lesión, averías técnicas) como “pertenencia” a todo el equipo, incluso cuando solo algunos miembros se veían afectados, aumentaban su comunicación y se acercaban, física y socialmente. Y lo que es más importante, reconocieron y se ayudaron mutuamente a procesar las consecuencias emocionales de la adversidad. Al hacerlo, distribuyeron la tensión entre los miembros para que ninguna persona se aislase o se sintiera abrumada.

  • Principio 2: Crear y fomentar las pausas relacionales

Una vez que se reconoce que la angustia es un problema colectivo, resulta más fácil desarrollar soluciones colectivas adecuadas. En el centro de estas soluciones se encuentra la creación y el fomento de lo que llamamos pausas relacionales. Con raíces en la psicología social, el propósito de esta pausa es reforzar las conexiones genuinas y auténticas entre los empleados que permiten el bienestar individual.

En la práctica, una pausa relacional es un descanso temporal, a menudo breve, del trabajo en curso, en el que se invita a las personas a plantear y responder a la pregunta: "¿Cómo nos está afectando nuestro trabajo como seres humanos?" En cierto modo, es similar a otras pausas de reflexión que puede hacer un grupo: los equipos médicos utilizan una "reunión de seguridad" para comprobar que todo el mundo tiene claro un procedimiento que se va a realizar. Sin embargo, a diferencia de esta última, la pausa relacional está diseñada para ofrecer una ventana a las realidades emocionales y relacionales del trabajo.

Cómo "luchar bien" juntos crea bienestar para todos

Cuando la adversidad se enmarca como algo colectivo, los individuos se experimentan a sí mismos como parte de una lucha conjunta y son más capaces de mirarse unos a otros con empatía. Hay una sensación de "todos estamos sufriendo, pero al trabajar juntos en esto, estamos luchando bien.” Pero es este trabajo de relación con los demás el que crea bienestar. Los grupos realizan procesos como:

  • Afloran identidades más auténticas y complejas

A medida que los miembros comparten sus experiencias con honestidad, llegan a verse unos a otros y a la situación de forma más auténtica y compleja. Se alejan de las etiquetas simplistas y de la culpabilización que suelen surgir como mecanismos de defensa en los momentos difíciles. En lugar de caracterizar al otro como totalmente correcto o incorrecto, víctima o agresor, pueden llegar a verse mutuamente con puntos fuertes y débiles y con matices de gris.

Al compartir su experiencia vivida, el grupo pinta una imagen de su situación en términos más realistas, y los miembros pueden aceptar y ser aceptados como lo que realmente son en dicho contexto. Esto no sólo aumenta el bienestar individual al proporcionar una sensación de seguridad, inclusión y pertenencia, sino que también ayuda al grupo en su conjunto a participar en interacciones más maduras.

  • El equipo aprende a reconocer y reflexionar sobre su comportamiento

A medida que los equipos practican las pausas relacionales, se vuelven más inteligentes sobre su propia dinámica. Son capaces de entender a los demás y las situaciones a las que se enfrentan y de reconocer cuándo las emociones desencadenadas por la adversidad pueden llevarlos por el mal camino. Y lo que es más importante, las personas aprenden a hacer una pausa para tener el espacio y el tiempo necesarios para reflexionar y tomar decisiones deliberadas sobre sus acciones hacia los demás y sobre cómo luchar juntos.

Este tipo de procesos se refuerzan mutuamente, fortificando las conexiones que son fundamentales para el bienestar. Los miembros pasan a formar parte de un grupo que se preocupa por ellos como seres humanos únicos, defectuosos, luchadores pero valiosos. No hay una base más esencial para el bienestar.

Se puede hablar de las emociones en el trabajo

No es raro escuchar a los directivos decir: "No podemos hablar de emociones en el trabajo." A esto tenemos dos respuestas. En primer lugar, como ocurre con cualquier tipo de discusión difícil, se necesita liderazgo y práctica para cambiar las normas. Pero si no hemos aprendido nada más de los últimos años, "nosotros no trabajamos así" ya no es una excusa legítima para resistirse al cambio, sobre todo porque la gente sigue luchando contra la soledad y el aislamiento de la pandemia.

En segundo lugar, la experiencia emocional del trabajo no deja de influir en cómo se hace el trabajo sólo porque no se quiera hablar de ello. Evitar las discusiones sobre las consecuencias emocionales de los retos laborales es como ignorar un error contable con la esperanza de que acabe desapareciendo. Sólo te deja menos preparado para afrontar las inevitables consecuencias.

Además, nuestras investigaciones demuestran que facilitar las pausas relacionales en todo el entorno de trabajo puede suponer una diferencia que va más allá de la mejora del bienestar individual. Esto incluye la mejora de la persistencia y la resiliencia, la comunicación y el intercambio de conocimientos.

Estamos entrando en una época en la que las conexiones en el trabajo están seriamente amenazadas. Si bien la pandemia puede estar remitiendo, muchas organizaciones están volviendo a una "nueva normalidad" que implica más trabajo a distancia, más trabajadores autónomos y menos oportunidades para conectarse. El autocuidado siempre será un componente de la salud mental, pero los líderes que quieran abordar realmente el bienestar de los empleados deben ir más allá de la visión individualista de la adversidad. El bienestar requiere incorporar una conexión genuina en el corazón mismo de cómo se hace el trabajo. Y esto comienza reconociendo nuestra propiedad colectiva del sufrimiento.

 

Barton, Michelle A.; Kahn, Bill; Maitlis, Sally; Sutcliffe, Kathleen M. "Stop Framing Wellness Programs Around Self-Care". Harvard Business Review, 04/04/2022 (Artículo consultado online el 26/04/2022).

Acceso a la noticia: https://hbr.org/2022/04/stop-framing-wellness-programs-around-self-care

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