Una buena gestión de equipo puede marcar la diferencia entre éxito y fracaso. Sin embargo, si los mandos intermedios están en el punto de mira de la opinión pública suele ser como centro de la irritación de los clientes, como objetivo de los recortes o como blanco de la sátira. Sin embargo, Financial Times afirma que los managers que gestionan correctamente añaden valor y garantizan que los miembros del equipo al que dirigen se conviertan en su mejor versión.

La gestión es importante. Ante todo, los managers importan. Cuando los managers fallan, las cosas tienden a ir mal.

Mi primera columna semanal aquí fue sobre el informe condenatorio de la catástrofe de Deepwater Horizon, que relataba que los "fallos globales de gestión" en la industria petrolera crearon las condiciones para la fatal explosión y el vertido de petróleo.

Este artículo, el último de los 500 que he escrito desde 2011, coincide con una investigación sobre la muerte innecesaria de bebés en un hospital de la red pública del Reino Unido. Las causas fueron una disfuncional "cultura del ellos contra nosotros", carencias de personal y formación y falta de seguridad psicológica. Todo ello podría haberse corregido con una mejor gestión de líneas y equipos y con una mejor gobernanza.

Una mala gestión conduce, en el mejor de los casos, al sufrimiento innecesario del personal y, en el peor, como sugieren estos dos casos extremos, al desastre y a la muerte.

Sin embargo, si los managers están en el punto de mira de la opinión pública suele ser como centro de la irritación de los clientes ("¿Quién es tu jefe?"), como objetivo de los recortes (las grandes empresas no paran de presumir de planes para eliminar "capas de gestión") o como blanco de la sátira: pensemos en el personaje de Basil Fawlty en Hotel Fawlty o en Ricky Gervais o Steve Carell como los jefes sobrepromocionados de las ediciones británica y estadounidense de la serie The Office. No es de extrañar que pocas personas aspiren a ser mandos intermedios, que es más bien un término despectivo, y que muchos lo eviten.

Sin embargo, centrarse en lo negativo es perder la esencia de lo que aportan los buenos jefes de línea. Añaden valor no sólo en el sentido de mejorar los resultados generales de una empresa -aunque también lo hacen-, sino asegurando que los miembros del equipo se conviertan en su mejor versión.

Últimamente me han preguntado más de una vez si la rápida aceleración de la comunicación digital durante el confinamiento hacía innecesarios a los jefes de equipo. En efecto, permitió a los altos cargos interactuar directamente con más personas de sus equipos, y viceversa. También puso de manifiesto la inutilidad de los microgestores, cuya autoridad se basaba en poder ver a su equipo encorvándose sobre sus teclados. Sin el presentismo para apuntalar su sentido de autoimportancia, esta clase de managers estaba perdida.

Pero la crisis también ha reforzado lo que hacen los buenos managers. Fomentan la colaboración, se comunican con claridad, actúan con ética y compasión y dejan que los más cercanos al cliente tomen las decisiones tácticas. Cuando intervienen, lo hacen sobre todo como coaches y no como jefes que lo saben todo, planteando preguntas abiertas y sin prejuicios en lugar de dar órdenes.

Como he escrito más de una vez aquí, este enfoque no es sólo terreno de las pequeñas startups. Funciona en empresas grandes y complejas como Ericsson, Microsoft y Spotify. También es una de las claves del éxito del ejército ucraniano, cuyos oficiales sobre el terreno han sido entrenados para tomar decisiones de inmediato con el fin de burlar al inflexible y verticalmente organizado gigante militar ruso.

Una amplia investigación, tanto antes como durante la pandemia, ha demostrado que un buen management es rentable. No es de extrañar que las empresas mejor gestionadas, también hicieran mejor las cosas durante la crisis, pasando más rápidamente al trabajo a distancia y a la venta online. Dado que las herramientas actuales para mejorar son sencillas -fijación de objetivos, revisiones del desempeño, programas de formación-, es sorprendente que muchas empresas no las apliquen, confiando en cambio en lo que el Chartered Management Institute ha denominado como "gestores accidentales".

Lo que los dos últimos años también ha puesto de relieve es el importantísimo lado humano de la buena gestión. Como escribió el pensador del ámbito Peter Drucker, la gestión es un "arte liberal" porque combina la acción práctica basada en los resultados con las "preocupaciones morales". Se ocupa de las personas, de sus valores, de su crecimiento y desarrollo.

Salir adelante es sinónimo de gestionar. Ha habido muchos días desde 2020 en los que creo que los mandos intermedios han merecido el reconocimiento por el mero hecho de salir adelante ellos mismos y sus equipos. En ocasiones, eso puede ser tan fácil como programar una breve charla periódica con las personas a partir de las respuestas a dos preguntas: "¿Cómo va todo? ¿Qué puedo hacer para ayudar?"

El gran sabio victoriano John Ruskin, que tenía mucho que decir sobre el liderazgo, escribió una vez que la felicidad de los trabajadores dependía de tres cosas: "Deben ser aptos para el mismo; no deben hacerlo demasiado; y deben tener una sensación de éxito." Los managers tienen un papel fundamental a la hora de garantizar que se den las tres condiciones, al tiempo que se aseguran de que el trabajo se lleva a cabo. El último de los preceptos de Ruskin es especialmente importante, porque las grandes victorias son raras en el trabajo. Avanzamos, en cambio, a través de pequeños logros.

Así que si eres manager te aplaudo por hacer un trabajo vital y difícil. En el futuro, escribiré más ampliamente y con mayor extensión para el Financial Times, pero, por ahora, solamente decirles a aquellos de mis lectores -y managers- que me han ayudado a sentir esa "sensación de éxito" en los últimos 11 años: gracias.

 

Hill, Andrew. "Why being a manager matters more than ever". Financial Times, 04/04/2022 (Artículo consultado online el 11/04/2022).

Acceso a la noticia: https://www.ft.com/content/dd340c7b-48e3-459c-84af-bfb704d37665

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