El fenómeno de la Gran Renuncia supone una creciente preocupación para los Departamentos de Recursos Humanos de las organizaciones. Tal y como se explica en Human Resource Executive, en IBM consideran que para hacer frente a esta cuestión no es suficiente con invertir más en la adquisición de talento. Las empresas deberían reevaluar también cómo están satisfaciendo las necesidades cambiantes de sus empleados. 

A medida que la rotación voluntaria sigue alcanzando máximos históricos, la Gran Renuncia está dejando de ser un término nuevo y de moda para convertirse en una fuente constante y creciente de preocupación para los responsables de Recursos Humanos y de las empresas.

Muchos están reaccionando a los prolongados desafíos de retención invirtiendo fuertemente en la adquisición de talento, un componente necesario pero no el único de una estrategia inteligente, explica la veterana de RRHH y CHRO de IBM Nickle LaMoreaux

"Me preocupa que cuando se habla de la Gran Renuncia se asuma ya la respuesta: La gente va a dimitir. Creo que eso es un poco prematuro," afirma. "La adquisición de talento es absolutamente importante en un mercado laboral dinámico y caliente -no hay duda-, pero no quiero que los equipos de RRHH tomen el camino fácil."

En lugar de ello, afirma, RRHH debería examinar detenidamente en qué consiste realmente la Gran Renuncia: los empleados se están dando cuenta de lo que quieren en relación con sus carreras, dónde y cuándo quieren trabajar, cómo quieren alinear sus objetivos personales y su propósito profesional; en definitiva, afirma, es su "Gran Reevaluación". RRHH tiene que seguir su ejemplo y reevaluar cómo la empresa está satisfaciendo las necesidades cambiantes de sus empleados.

"Esta es una oportunidad para que los Departamentos de RRHH trabajen con los líderes y managers de las empresas para volver a implicar a los empleados actuales," explica LaMoreaux.

Gran parte de ese trabajo debe centrarse en la cultura. Alinear la cultura con las crecientes expectativas de los empleados requiere que los líderes de RRHH y de negocio adopten la agilidad como nunca antes, incluso en una institución como IBM, que data de 1911 y que tiene una de las mayores plantillas del mundo, con más de 350.000 empleados a nivel global.

"No se perdura como empresa durante más de 100 años sin tener algo perdurable en su cultura; la dedicación a nuestros clientes, la innovación, la confianza, la inclusión han sido siempre señas de identidad de IBM," afirma. "Pero ha habido algunos cambios recientes en mi época."

Más recientemente, IBM ha dado un giro para integrar el feedback y la transparencia en el corazón de su cultura.

Para ello, además de las tradicionales encuestas de compromiso y de las miniencuestas de opinión, IBM organiza sesiones de "Pregúntame lo que quieras" en las que se invita a los empleados de toda la empresa a interactuar directamente con el CEO Arvind Krishna. Y sigue ampliando sus "jams" globales -sesiones de brainstorming improvisadas para todas las funciones y puestos de trabajo- que permiten a los empleados participar activamente en la innovación de la empresa.

Esta comunicación transparente, tanto con los empleados como con los candidatos, se está convirtiendo en la "nueva expectativa y norma" de la cultura organizativa, especialmente en la era de la Gran Renuncia, afirma LaMoreaux.

Cualquier reevaluación cultural de la empresa debería tener en cuenta también el potencial de la formación y el desarrollo como herramientas de retención.

Hace varios años, IBM puso en marcha su iniciativa THINK40, en la que exigía a los empleados que realizaran 40 horas de aprendizaje al año, objetivo que superaron con creces, ya que el empleado medio participó en casi 90 horas. Ese compromiso con la formación puede ser rentable tanto para el empleado como para la empresa: En IBM, los "estudiantes más entusiastas" tenían más de un 40% de probabilidades de ser promovidos.

Sin embargo, para respaldar dicho objetivo de movilidad interna, RRHH tiene que volver a basarse en la transparencia y el feedback para garantizar que sus programas de reskilling y upskilling de las competencias se adaptan a lo que los empleados quieren y necesitan, afirma LaMoreaux, y que entienden y creen en su capacidad para crecer y moverse dentro de la empresa.

"RRHH tiene un papel fundamental no sólo en el desarrollo de nuevos programas que permitan esos reskilling y upskilling, sino también en garantizar que los empleados conozcan las oportunidades de carrera que tienen a su alcance antes de llegar a asumir que tienen que marcharse a otra parte," afirma.

Otro factor relacionado con la cultura que ha impulsado recientemente a los empleados de algunas organizaciones a irse es la cuestión de la flexibilidad. Los empleados de IBM han tenido acceso a acuerdos de trabajo y horarios flexibles durante años -la dirección de la empresa incluso acuñó el término "integración de trabajo y vida" hace ya dos décadas-, pero su definición de flexibilidad ha evolucionado en los últimos meses.

En lugar de permitir a los empleados simplemente flexibilizar sus horarios o trabajar desde casa ocasionalmente, IBM se centra ahora en "medir los resultados en lugar de las actividades." Mantener ese enfoque ha supuesto que la empatía se coloque en el centro.

"Llevamos a cabo una formación para directivos a nivel mundial sobre empatía porque se convirtió en una parte fundamental de cómo gestionar las cosas cuando el trabajo y el hogar se integraron totalmente: no era sólo en un momento dado un día a la semana o porque alguien necesitaba recoger a sus hijos e irse temprano," afirma LaMoreaux. "Se había convertido en una constante."

LaMoreaux, que ha trabajado en RRHH en IBM durante más de 21 años y asumió el máximo cargo de la Función en agosto de 2020, explica que el papel de la empatía en el liderazgo -especialmente cuando las empresas reevalúan su cultura a raíz de la Gran Renuncia- ha sido una de las cuestiones fundamentales que se ha materializado al ser nombrada Directora del Área.

"En realidad, esa fue una de las ventajas de asumir este trabajo durante la pandemia: no existía un manual con normas establecidas, así que sabíamos que teníamos que escuchar a nuestros empleados, a nuestro mercado y a nuestros líderes," afirma. "Esa idea de co-crear con empatía, porque estamos en aguas desconocidas, ha sido uno de los momentos decisivos para mí al asumir este papel y es una de las lecciones que voy a seguir llevando conmigo."

 

Colletta, Jen. "Great Resignation? At IBM, it’s the Great Reevaluation". Human Resource Executive, 14/02/2022 (Artículo consultado online el 17/02/2022).

Acceso a la noticia: https://hrexecutive.com/great-resignation-at-ibm-its-the-great-reevaluation/

  

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