Greg Jackson es el Fundador y CEO de Octopus Energy, una start-up británica valorada en más de 1.400 millones de libras dedicada a las energías renovables. A pesar de contar con más de 1.200 personas empleadas, declara no tener interés en elementos tradicionales como los departamentos de RRHH o de IT. Jackson, de hecho, considera que los managers de su empresa y él mismo pueden llevar a cabo sus funciones.

Existe una tendencia de las grandes empresas a "infantilizar" a sus empleados y "ahogar a las personas creativas en procedimientos y burocracia,” afirma Jackson. Los departamentos de Recursos Humanos y de Tecnologías de la Información no hacen que los empleados sean más felices o productivos según su experiencia, explica.

Así que no los tiene en su empresa. 

Octopus Energy se constituyó en 2015 y está especializada en la comercialización de energías renovables para el hogar. Ha experimentado un gran crecimiento, enfrentándose a las "seis grandes" compañías de energía tradicionales en el mercado británico. Ahora abastece a más de 1,9 millones de hogares en el Reino Unido y se está expandiendo a otros países con un software patentado de gestión de la energía.
Actualmente está valorada en más de 1.400 millones de libras (2.000 millones de dólares) por los inversores privados, y el personal permanente posee el 5% de las acciones.

Jackson es un emprendedor en serie que anteriormente dirigió una empresa de fabricación de espejos, una agencia de gestión de propiedades online y hasta una cafetería.

Su desagrado por el "ordeno y mando" y por las estructuras de gestión de arriba hacia abajo, nace de la experiencia, afirma. Dirigiendo empresas más pequeñas de alrededor de cinco personas, pudo aprender a lidiar con los problemas de Recursos Humanos y TI por sí solo.

Pero ¿qué pasa si hay un caso de acoso laboral por resolver o una disputa contractual que requiere conocimientos especializados?

Jackson explica que espera que sus managers asuman personalmente la responsabilidad de esas cosas (con la capacitación adecuada) en lugar de "trasladar la responsabilidad a un tercero,” tal como él mismo solía hacer cuando gestionaba sus equipos.

Él cree que este enfoque permite a las empresas escalar más rápido, además de hacer que los empleados sean más autosuficientes.

Pero es un solo incidente personal, que lo persigue hasta el día de hoy, el que realmente sustenta su filosofía de gestión.

"Cuando tenía 27 años, dirigía un negocio de fabricación en el norte de Londres y había una mujer dirigiendo la recepción que también se encargaba del servicio de atención al cliente y que tenía unos 40 años,” recuerda.

"Un día la escuché hablar con un cliente por teléfono y pensé que podía ayudar, así que me acerqué y le di algunos consejos sensatos.”

"Terminó la llamada, como una profesional consumada, y entonces se giró hacia mí y me dijo: 'Greg, he cuidado de dos niños y de un marido con el pésimo salario que paga esta empresa. Si puedo hacer eso, puedes estar bastante seguro de que puedo hacer todo lo que esta empresa quiera de mí. Y, por cierto, Greg, estuve aquí antes de que tú estuvieras y estaré aquí después de que te hayas ido. Quiero a la empresa más que tú, así que no necesitas decirme qué hacer.'"

Jackson se quedó atónito y en silencio porque ella le acababa de dar a él -su jefe- un increíble rapapolvo.

"Me di cuenta de que tenía razón y recuerdo que le di un abrazo. Fue una de las mejores experiencias de aprendizaje de mi vida y constituye la base de mi teoría de la gestión actual."

Dicho episodio le enseñó a favorecer un enfoque de no intervención que permite a las personas y a los equipos planear sus propios asuntos tanto como sea posible sin que se interfiera desde arriba.

Shaw, Dougal. "CEO Secrets: My billion pound company has no HR department". BBC, 24/02/2021 (Artículo consultado online el 09/03/2021).

Acceso a la noticia: https://www.bbc.com/news/business-56130187

 

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