Los estilos relacionales de las personas pueden identificarse observando, por ejemplo, cómo tratan a otras con menos poder. The Economist recuerda la importancia de la conexión, la motivación y la cooperación interpersonales, todas ellas elementos fundamentales para garantizar el éxito en la economía moderna y de servicios. 

El éxito en la fabricación depende de cosas físicas: crear el mejor producto utilizando el mejor equipamiento con componentes ensamblados de la manera más eficiente. El éxito en la economía de servicios, en cambio, depende del elemento humano: elegir a los miembros del personal adecuados y motivarles correctamente. Si la fabricación es similar a las ciencias, los servicios se parecerían más a las artes.

Motivar a las personas tiene una complejidad adicional. Los aparatos no saben cuándo están siendo manipulados. Los trabajadores establecen conexiones con sus compañeros, por razones sociales o laborales, que los managers no pueden haber anticipado.

Marissa King es profesora de Comportamiento Organizacional en el Yale School of Management, donde intenta dar sentido a estas redes relacionales. Intenta una clasificación en su nuevo libro, "Social Chemistry: Decoding The Elements of Human Connection"

El término “networking” ha desarrollado connotaciones desfavorables, relacionándose con el tipo de persona que se burla de sus superiores e ignora a los compañeros que probablemente no le ayudarán a conseguir un ascenso. Para demostrarlo, King cita un estudio que descubrió que dos tercios de los profesionales recién ascendidos eran ambivalentes o completamente reacios a pensar estratégicamente sobre sus relaciones sociales.

Desde el punto de vista de la productividad, las redes relacionales más importantes son las formadas por empleados de diferentes partes de la empresa. La diversidad de puntos de vista debería conducir a una mayor creatividad. También son buenas para los trabajadores. Un estudio encontró que ponerse al día con compañeros en diferentes departamentos estaba relacionado con el crecimiento salarial y la satisfacción de los empleados.

Algunas empresas tuvieron la brillante idea de fomentar dicha cooperación trasladándose a oficinas de planta abierta. Pero hay investigaciones que sugieren que los empleados que trabajan en espacios abiertos son menos productivos, menos creativos y están menos motivados que aquellos que se encuentran en oficinas con un diseño tradicional basado en espacios separados. La calidad de las interacciones es más importante que la cantidad. La pandemia, al obligar a muchas personas a trabajar en casa, probablemente haya perjudicado algunos de estos acuerdos cooperativos.

King afirma que la gente tiende a construir tres tipos de red. Los “expansionistas” tienen una amplia gama de contactos, pero sus relaciones tienden a ser superficiales. Los “coordinadores” tienen un número reducido de relaciones, pero más intensas. Los “brokers” vinculan a personas de diferentes tipos de redes.

En apariencia, esta categorización parece razonable. ¿Hasta qué punto es útil? Los lectores pueden realizar una prueba en línea (en assessyournetwork.com) para ver a qué categoría pertenecen. Bartleby, el autor de estas líneas, lo hizo y descubrió (como esperaba) que no encajaba en ninguna de las categorías. De hecho, la investigación de la propia autora muestra que una de cada tres personas no tiene un estilo claramente definido y que un 20-25% podría clasificarse como mixto (por ejemplo, son simultáneamente brokers y expansionistas). En otras palabras, más de la mitad de las personas no pueden clasificarse claramente.

Para añadir más embrollo, King presenta subcategorías: brokers cooperativos, brokers de arbitraje, brokers torturados, etc. Algunas personas pasan de una categoría a otra (como una tal Heidi Roizen, quien “pasó de expansionista a broker y, después, a coordinadora”). Llegados a este punto, parece más prudente admitir que "hay gente para todo.” Afortunadamente, el libro está lleno de sabiduría y anécdotas entretenidas que muestran que las historias pueden brindar mucha más información que los intentos de categorización científica.

Dos estudios de caso divertidos describen un problema común: la tendencia de las personas a tener un enfoque demasiado limitado. En una prueba, solo uno de cada cuatro usuarios de teléfonos móviles notó que un payaso pasaba en un triciclo junto a ellos mientras miraban sus pantallas. En otra historia reveladora, unos seminaristas católicos pasaron rápidamente junto a un transeúnte que se encontraba en apuros sin hacerle caso porque tenían prisa por dar una conferencia sobre la parábola del buen samaritano. En la red relacional adecuada, la presencia de un conjunto diverso de participantes puede permitir que el grupo tenga una visión más amplia.

Conceptos anticuados como la cortesía también pueden ayudar, sostiene King. Los gestos simples (una sonrisa, un agradecimiento) hacen que los compañeros sean más agradables y aumenten su cooperación. En contraste, los estudios de trabajadores que experimentan gestos de poca educación muestran que se reducen su esfuerzo, el tiempo que pasan en el trabajo y su compromiso. King hace referencia al aforismo de que los "estúpidos" pueden identificarse observando cómo tratan a las personas con menos poder. "No seas estúpido" no es una afirmación científica. Pero sigue siendo un lema bastante bueno para el ámbito de la gestión.

 

"The science of networking". The Economist, 05/01/2021 (Artículo consultado online el 13/01/2021).

Acceso a la noticia: https://www.economist.com/business/2021/01/05/the-science-of-networking

 

 

  

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