Tradicionalmente, los equipos de Formación y Desarrollo (L&D) han tenido que hacer frente a una gran dificultad: encontrar maneras de demostrar el impacto real de lo que hacen para el negocio. People Management magazine analiza si los cambios generados por la pandemia pueden ser una oportunidad para revertir la situación, mejorar las métricas usadas hasta ahora para medir el impacto formativo y alinear definitivamente el aprendizaje con los objetivos estratégicos.

"Aquellos que se apoyan solamente en happy sheets (o encuestas de satisfacción) lo lamentarán cada vez más.” Para los no iniciados, esta advertencia, cortesía del consultor de formación corporativa y Exdirector de Formación y Desarrollo (L&D) de la BBC, Nigel Paine, parecerá bastante enigmática. Pero cualquiera que haya estado alguna vez implicado en la oferta de aprendizaje tradicional en el aula, sabrá que Paine no está hablando de tendencias de decoración del hogar (específicamente del dormitorio porque sheet en inglés también quiere decir “sábana”). Y es probable que sus palabras metan el dedo en la llaga. 

Durante décadas, los equipos de Formación y Desarrollo han sido criticados por no haber sido capaces mostrar el impacto de lo que hacen. Las encuestas de satisfacción son una referencia imprecisa -y no del todo complementaria- a la evaluación mediante el feedback de los alumnos o al modelo de seguimiento del impacto de Kirkpatrick que se remonta a la década de 1950 y que todavía es muy frecuente en la actualidad. Desde entonces han surgido varios modelos de medición con distintos niveles de complejidad. Pero el hecho es que medir si una intervención formativa en particular ha generado un retorno real de la inversión, o ROI, es realmente difícil.

“Nos hemos estado castigando por ello durante mucho tiempo, pero hay muchas razones por las que resulta difícil,” afirma el Director de Formación del CIPD, Andy Lancaster. "Los profesionales de L&D a menudo identifican lo que están tratando de hacer demasiado tarde en la ecuación.” Otros factores además son las presiones sobre los recursos y que los managers no participan en el proceso. Añade el hecho de que los empleados a menudo aprenden observando a sus compañeros o buscando ayuda "just in time" online, y no es de extrañar que los equipos de L&D tengan dificultades para utilizar métricas de impacto sólidas. 

Todo ello no quiere decir que estén libres de responsabilidad. Con la pandemia cambiando las prioridades presupuestarias y nuestra forma de trabajar, sin mencionar cómo aprenden los empleados, la presión para demostrar dicho valor es mayor que nunca. 

Según el informe Learning and skills at work del CIPD, publicado en 2020, el 70% de las organizaciones evalúan de alguna manera el impacto de sus iniciativas de L&D. El problema es que tienden a centrarse en la satisfacción y en el feedback. Solo el 16% evalúa cualquier cambio de comportamiento en los participantes y cómo se traslada el aprendizaje a su trabajo diario, y dos de las tres principales mediciones citadas por las organizaciones son “la reflexión y el feedback del alumno" y "la reflexión y el feedback del manager". Solo el 14% utiliza mediciones vinculadas a la estrategia empresarial.

Otro problema es la capacidad: una encuesta de Emerald Works dio a conocer que el 98% de los participantes cree que la evaluación de programas de formación es una habilidad fundamental, pero solo el 38% cree poseerla. Quizás lo más preocupante es que, según el estudio del CIPD, el 16% rara vez usa la información que se extrae a partir de los datos recopilados, mientras que el 17% "no sabe cómo usar las evidencias que se recopilan."

La Dra. Ina Weinbauer-Heidel, Fundadora del Institute of Transfer Effectiveness, ha dedicado su investigación a analizar cómo la formación puede tener un impacto en la vida diaria de los empleados. Trabajó en una escuela de negocios ofreciendo programas de liderazgo y comenzó a preguntarse qué estaba sucediendo con el aprendizaje: “Llegué a un punto en el que me pregunté: '¿Realmente marco una diferencia?' No se trata de poner el conocimiento en el cerebro de las personas, se trata de cambiar el comportamiento.” Investigó innumerables modelos de impacto en el aprendizaje y descubrió que existían alrededor de 100 factores determinantes, "por lo que no es de extrañar que resulte demasiado complicado.”

Así que los redujo a una serie de palancas rastreables que tienen una influencia tangible en los resultados. Se centran en medidas contextuales, como cuáles son las motivaciones de los alumnos para aprender, el papel de su supervisor o cómo interactúan con sus compañeros. “A veces, en Formación y Desarrollo seguimos el mito de que el aprendizaje por sí solo cambiará a las personas y su comportamiento,” explica. “Pero al final se trata de la organización que las rodea: ¿estaba su supervisor implicado? ¿se comprometieron a hacer un cambio? No siempre es culpa de la formación si falla."

Del mismo modo, no siempre es un signo positivo que la formación parezca tener éxito. Por eso, las tasas de finalización suelen ser un “falso amigo” cuando se trata de medir el impacto real. De hecho, a veces un alto compromiso, particularmente con el aprendizaje digital, debería generar más preguntas y no solamente una ronda de aplausos, según la analista de formación Laura Overton: “Concéntrate en lo que es necesario cambiar, en lugar de en cómo obtener un retorno de la inversión.”

Steve Dineen, Fundador de la plataforma de tecnología de aprendizaje Fuse, cree que las organizaciones a menudo descuidan dónde ocurre la mayor parte de la formación: en el propio trabajo. “Gran parte de la tecnología formativa se enfoca en probar cuánto conocimiento se ha retenido en lugar de cuánto se ha aplicado,” afirma. “En su lugar, se debería buscar cuál es la métrica correcta para vincularla con el rendimiento empresarial y diseñar el programa para que vaya en sintonía.” 

Un desafío que los equipos de formación enfrentan a menudo es identificar dentro de la empresa a aquellos que buscan un cambio en el desempeño. De este modo, se puede trabajar con ellos e identificar qué impacto positivo podrían lograr. "La empresa a menudo no tiene tiempo para mantener una conversación que le permitiría averiguar lo que necesitan,” explica el consultor en impacto del aprendizaje, Kevin M Yates. "En este caso, L&D debe ser honesto con la empresa y decir que si no investiga sus necesidades más a fondo es posible que no pueda demostrar cómo han cambiado o evolucionado."

David Wilson, Director Ejecutivo del grupo de analistas Fosway, está de acuerdo: “En el pasado existió una 'conspiración de conveniencia' en la que L&D y la empresa se ponían de acuerdo para organizar cursos, definir un resultado de aprendizaje y demostrar que lo habían cumplido. Al encargar el curso, la empresa no quería que los resultados le supusieran ningún desafío. Pero precisamente debería ser el objetivo empresarial, no el objetivo de aprendizaje, el que la formación impulsa.”

Muchos profesionales expertos en formación han trabajado en estrecha colaboración con la empresa durante la crisis de la Covid para definir estos impactos. Por ejemplo, cuando el equipo de la marca de lencería y ropa interior Ann Summers se enfrentó al cierre de sus tiendas físicas y los representantes de ventas no podían organizar eventos, reforzó el aprendizaje online para que los representantes se convirtieran en expertos en organizar eventos en Facebook Live. Como resultado, aumentaron los acuerdos de ventas mediante eventos virtuales en un 300%. Otro minorista, el especialista en productos de belleza Deciem, se dio cuenta de que muchos empleados se sentían aislados tras el cierre de sus tiendas y laboratorios. Por lo tanto, centró el contenido formativo en la salud mental y la construcción de la comunidad, y la productividad mejoró. 

Este enfoque colaborativo también significa que los equipos de L&D pueden trabajar para mejorar continuamente el contenido y ofrecerlo de una manera clara y centrada en el negocio. Los nuevos métodos mediante los que se ofrece el aprendizaje, marcados por el uso de tecnología, hacen que este proceso sea mucho más efectivo e instantáneo que las "encuestas de satisfacción" usadas en la formación presencial. Sin embargo, la crisis también presenta desafíos para los equipos de L&D, cree Wilson: “Muchas empresas están mirando mucho dónde se invierte el dinero. L&D deberá centrarse en temas más alineados con el objetivo hacia el que debe dirigirse la empresa. Esto cambiará la conversación sobre aquello que tiene valor y aquello que tiene impacto.”

Mediciones para Formación y Desarrollo en acción

Domestic & General 

Domestic & General (D&G) ofrece seguros de extensiones de garantías para alrededor de 23 millones de electrodomésticos en todo el mundo. Solo en el Reino Unido, alrededor de uno de cada tres hogares tiene un plan de servicio con la empresa. Alinear la estrategia de aprendizaje de D&G con sus objetivos comerciales centrales de expansión internacional, transformación digital y adopción de nuevas formas de trabajo es una prioridad para su Director de Operaciones de Formación, Sonal Sutcliffe.

Evaluar el impacto del aprendizaje puede ser más complejo en algunas áreas que en otras, afirma: “Es más fácil en el contact centre, ya que podemos argumentar que cierta intervención formativa ayudó a generar una cierta cantidad de ventas. Cuando se trata de formación en liderazgo es mucho más difícil demostrar que el hecho de poner a un grupo de personas en un programa influye en algo que han llevado a cabo después.”

En los contact centres (en el cual los empleados trabajan en casa desde marzo de 2020), el equipo de formación utiliza un cuadro de mando integral que analiza múltiples métricas como la calidad de las llamadas, la satisfacción del cliente, el número de llamadas que se han atendido y si los empleados están abordando las cuestiones correctas en sus comunicaciones. En el caso del personal nuevo, miran la velocidad en la llegada hasta el nivel de competencia -el tiempo que necesitan para alcanzar el nivel de otro empleado con más experiencia y con un desempeño exitoso. Las habituales tres semanas presenciales de acogida en la compañía se han adaptado a un programa virtual de cuatro semanas y los nuevos necesitan ahora la mitad de tiempo para ponerse al día que antes de la pandemia, afirma Sutcliffe.

En enero de 2020, el equipo lanzó un centro de desarrollo para futuros líderes que incluía entrevistas, ejercicios de equipo, presentaciones de gestión e informes. “Los participantes fueron observados por otros ocho líderes en diferentes puntos, por lo que el feedback fue realmente rico,” explica Sutcliffe. "Lo convertimos en un informe de feedback con una sesión de coaching para discutir en qué punto se encontraban en relación con las competencias que buscamos.” Las métricas generadas permitirán a D&G personalizar el desarrollo futuro de los participantes, así como modificar el contenido para los siguientes grupos. 

 

Faragher, Jo. "Why is calculating the ROI of L&D like finding a needle in a haystack?". People Management magazine, 22/10/2020 (Artículo consultado online el 21/12/2020).

Acceso a la noticia: https://www.peoplemanagement.co.uk/long-reads/articles/why-calculating-roi-lnd-like-finding-needle-haystack

 

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