¿Es beneficioso que las organizaciones deleguen más poder y funcionen de manera más descentralizada? The Economist recoge las tesis de “Humanocracy”, un nuevo libro de Gary Hamel y Michele Zanini donde afirman que solo en entornos de este tipo se puede lograr que las personas tengan la oportunidad de desarrollar sus capacidades y de abordar los nuevos problemas, independientemente de su nivel de cualificación. 

Muchos comentaristas pintan un panorama desolador del futuro del trabajo. La automatización se extenderá desde la industria hasta los servicios, eliminando “trabajos de cuello blanco” (o de oficina) bien remunerados. La fuerza laboral se dividirá entre una élite tecnocrática reducida y un “precariado” formado por una masa de trabajos inseguros y que requieren poca calificación.

Pero no tiene por qué ser así en realidad, según Gary Hamel y Michele Zanini, dos reconocidos consultores de gestión cuyo nuevo libro, “Humanocracy”, es tan optimista como poco agradable en el título. Ellos vislumbran un mundo en el que se pueden mejorar los trabajos poco cualificados -solo si se les da a los empleados la oportunidad de usar su iniciativa y cambiar la forma en la que operan. “Lo que hace que un trabajo sea poco cualificado no es la naturaleza del trabajo que implica, o las titulaciones requeridas, sino si las personas que realizan la tarea tengan o no la oportunidad de desarrollar sus capacidades y de abordar los nuevos problemas,” escriben.

Esto solo se puede lograr si los directivos relajan sus tendencias centralizadoras y delegan el poder a las distintas unidades de negocio. Unas pocas grandes empresas (Toyota y Netflix son excepciones destacadas) han seguido este camino. Los autores señalan como culpable la pesada losa de la burocracia.

Desde 1983, el número de directivos y administradores en la fuerza laboral americana se ha más que duplicado, mientras que el empleo en otras ocupaciones ha aumentado solo en un 44%. Un estudio sobre ejecutivos publicado por la Harvard Business Review descubrió que el encuestado medio trabajaba en una organización con seis niveles de dirección; en las grandes organizaciones, tendían a ser ocho o incluso más. Los empleados que participaron en la encuesta dedicaban un promedio del 27% de su tiempo a tareas burocráticas, como redactar informes o cumplimentar documentación. 

El resultado de todo este papeleo, afirman los autores, es una organización corporativa que promueve la conformidad y desincentiva el emprendimiento: “coloca a las personas en roles limitados, obstaculiza el crecimiento personal y trata a los seres humanos como meros recursos.” Ellos prevén un modelo diferente.

Se debería alentar a todos los empleados a pensar como empresarios, a organizarse en pequeños equipos con sus propias cuentas de pérdidas y ganancias (y con incentivos adecuados) y permitirles experimentar. Unas unidades descentralizadas dentro de las empresas deberían incluso poder negociar el precio de los servicios y productos proporcionados por el resto del grupo.

El libro está lleno de ejemplos prácticos. Buurtzorg, un proveedor holandés de servicios de salud en el hogar, se divide en más de 1.200 equipos autoorganizados. Cada equipo es responsable de tareas como la búsqueda de clientes y la contratación de trabajadores, en lugar de poner esas funciones en manos de los managers regionales. Eso permite que una organización con 15.000 empleados tenga un equipo central de poco más de 100 personas. 

Otro grupo altamente descentralizado es Nucor, una empresa siderúrgica estadounidense. Esencialmente, es una confederación de 75 divisiones donde cada una lleva a cabo sus propias investigación y desarrollo, ventas y marketing. Las bonificaciones se pagan por equipos, no individualmente. El resultado es que los equipos toman la iniciativa. Uno de estos equipos rechazó ofertas externas para reemplazar la carcasa de un horno y lo diseñaron ellos mismos, ahorrándose el 90% del coste. Morning Star, el procesador de tomates más grande y rentable de Estados Unidos, no tiene managers ni cargos; 500 “compañeros” trabajan en equipos que abarcan 20 unidades de negocio. Cada miembro del personal se compromete con el resto del equipo para proporcionar los servicios que se precisen. 

Lo bueno de este enfoque, argumentan los dos autores, es que los empleados están más satisfechos y motivados. Ello puede conducir a una menor rotación de personal y, potencialmente, a mayores ganancias. En 2018, 20,5 millones de norteamericanos trabajaron como directivos o supervisores, y otros 6,4 millones trabajaron como apoyo administrativo. En conjunto, se llevaron a casa más de $3,2 billones en compensación o, lo que es lo mismo, casi un tercio de la masa salarial nacional. Reduciendo dicha cantidad a la mitad y reduciendo también a la mitad los costes de cumplimiento burocrático, las empresas estadounidenses se ahorrarían alrededor de 2,2 billones de dólares al año, estiman los autores.

Por supuesto, tal reducción sería una mala noticia para algunos directivos. También podría ser perjudicial a corto plazo. Pero Hamel y Zanini podrían estar en el buen camino. Demasiadas personas se sienten insatisfechas con su trabajo. Una encuesta de Gallup a empleados norteamericanos en 2019 dio a conocer que menos de una cuarta parte consideraba que se esperaba que fueran innovadores en su trabajo; solo uno de cada cinco sentía que sus opiniones fueran importantes en el trabajo. Dar rienda suelta a su creatividad mejorará la productividad y la satisfacción laboral, y los empleados en trabajos supuestamente “poco cualificados” tendrán libertad para demostrar sus capacidades. Si es así, el futuro del trabajo no tiene por qué ser tan desolador después de todo.

 

"What happens when companies devolve power". The Economist, 10/10/2020 (Artículo consultado online el 06/11/2020).     

Acceso a la noticia: https://www.economist.com/business/2020/10/10/what-happens-when-companies-devolve-power

Subscriu-te gratuïtament als nostres butlletins

Rep notícies i idees en Recursos Humans.
Subscripció

Utilitzem cookies per oferir a les nostres visites una millor experiència de navegació pel nostre web.
Si continues navegant, considerem que acceptes la seva utilització.