¿Cómo ha afectado el auge del teletrabajo a las tecnologías de seguimiento del trabajo y de la productividad? Según Workforce.com este seguimiento es cada vez más común, pero hay que evitar errores generalizados como el de aprovechar las posibilidades que ofrece para, simplemente, microgestionar la tarea de nuestros colaboradores.

Las soluciones de monitorización del trabajo de los empleados continúan creciendo, especialmente a medida que el trabajo remoto se está convirtiendo en algo más común a lo largo de 2020. 

Una de las razones es que a las organizaciones les preocupa que los empleados no sean tan productivos cuando trabajan de forma remota y que los managers no puedan echar un ojo por la oficina para ver quién está trabajando y quién está comprando online, afirma Matt Stevenson, Socio y Responsable de Análisis y Estrategia Laboral en Mercer. 

Además, actualmente se dispone de más datos a medida que más personas trabajan online. Por ejemplo, ahora que se brinda más atención médica a través de la telemedicina, explica, hay muchos más datos sobre las interacciones con los pacientes de los que antes solo se registraban en las notas de los médicos. Y es posible conectar dichos datos con los resultados reales de los pacientes.

En el cuidado de la salud y en otros ámbitos, las organizaciones están comenzando a invertir más en esta tecnología, afirma Stevenson. A medida que el seguimiento de la fuerza laboral se vuelve más común, hay algunas consideraciones clave que las empresas deben tener en cuenta para usarlo correctamente.

Seguir la productividad, no la actividad

Hay una gran cantidad de metadatos que las organizaciones y los proveedores pueden rastrear como, por ejemplo, cuántos clics por día realiza un empleado o cuántas reuniones diarias tiene. Cualquier persona puede aprovechar estos datos e interpretarlos, pero una consideración importante es que estén rastreando lo correcto, afirma Stevenson.

"Si solo estás haciendo un seguimiento de la actividad y microgestionándola, probablemente la cosa no termine bien. Pero si tienes una forma de comprobar si una actividad es un indicador líder de la productividad, será fantástico”, afirma Stevenson.

Él mismo da el ejemplo de juzgar la "productividad" de los deportistas en función de cuánto tiempo pasan en el campo de juego en lugar de por cuántos goles marcan. Existe una gran diferencia entre actividad y productividad, y esa puede ser una distinción difícil de llevar a cabo en el lugar de trabajo.

Pensar en tu nivel de confianza en las personas que has contratado

John Lacy, Director de Operaciones de Idea Grove, explica que en su organización no creen en la monitorización de la fuerza laboral. Más bien, debería existir una cultura de la confianza.

“No creemos que las herramientas de monitoreo de esa naturaleza sean necesarias para garantizar que las personas estén haciendo su trabajo. Todo se reduce a la cultura que estamos desarrollando. Cuando buscamos la manera de funcionar completamente a distancia, esa pregunta surgió no tanto como '¿Qué tecnología necesitamos para hacer un seguimiento?' sino '¿Cómo sabremos que se está haciendo el trabajo?' y '¿Cómo sabremos que todavía estamos dando respuesta a las necesidades de los clientes?'”, explica.

“Y volvemos de nuevo al nivel de confianza”, añade. "Si no confiamos en los empleados para hacer lo que deben hacer -tanto si están trabajando en la oficina como si lo están haciendo en remoto- creemos que entonces hemos contratado a las personas equivocadas."

Para asegurarse de que las personas realizan su trabajo, Idea Grove utiliza una serie de herramientas tecnológicas que ayudan con la gestión de proyectos. Los miembros del equipo realizan un seguimiento de su progreso en los proyectos con la herramienta Teamwork. Se comunican entre ellos a través de Slack. Y la organización recibe periódicamente comentarios de los empleados acerca de cómo se sienten en relación con la cultura de la oficina a través de la herramienta de seguimiento de la cultura Officevibe

Lacy también dice que la organización usa The Great Game of Business para ayudar a instruir a los empleados sobre cómo gestionar un negocio, para enseñarles cómo su trabajo contribuye a la organización y mostrarles exactamente cómo sus éxitos pueden conducir a recompensas y bonificaciones.

“Una filosofía en la que realmente creo es que todos pueden entender la organización. No es algo tan difícil", afirma. “Muchas empresas ocultan eso a sus empleados, pero nosotros queremos empoderarles con dicho conocimiento para que entiendan que, si quieren un empleo a largo plazo en la empresa, debemos asegurarnos de tener una organización que sea saludable, rentable y comprometida, y ellos pueden ser partícipes directamente."

Evitar la microgestión

Un riesgo real en el seguimiento de la fuerza laboral es la presencia de la microgestión, afirma Stevenson. Y sugiere los "empujoncitos" como solución.

Por ejemplo, quizás una empresa ha descubierto que los empleados que envían correos electrónicos después de las 10 de la noche son más propicios a sentirse quemados y a tener una menor productividad. Si un manager sabe gracias al seguimiento de la fuerza laboral que un empleado envía correos electrónicos regularmente en ese horario, la solución no sería tener una conversación severa con el empleado y decirle que deje de hacerlo. Más bien se podría alentar al empleado a cerrar la sesión en un momento determinado a través de ventanas emergentes que salten en su ordenador.

Existe gran cantidad de investigaciones que respaldan que pequeñas acciones ayudan más a cambiar un comportamiento que las órdenes directas, afirma Stevenson.

Siguiendo esta lógica, lo primero que deberían hacer las organizaciones es encontrar ese vínculo entre actividad y productividad. Una vez que lo hayan descubierto, podrían usar la información para “dar empujoncitos” en lugar de intentar guiar directamente el comportamiento de los empleados, añade.

La conversación sobre la microgestión acaba volviendo siempre a la confianza, afirma Lacy. “Todo comienza con la cultura”, opina. "Si te encuentras en un entorno en el que la confianza no es la línea de base, podríamos ver un tipo de manager de ordeno y mando que tiene problemas por no saber si todo el mundo está haciendo lo que debería hacer.”   

“Mi consejo para ellos es que lleven a cabo una mirada introspectiva”, añade. "¿Qué está pasando con tu yo interno si no confías en tu equipo para que haga el trabajo?"

Cómo calmar las preocupaciones de los empleados

Algunos empleados pueden estar preocupados por la monitorización del trabajo, que al final tiene que ver con la cultura de la empresa y con cómo se utilizan los datos de los empleados, afirma Stevenson. Algunas culturas pueden generar más sospechas en los empleados, mientras que otras son más confiables.

Las cosas se ponen más difíciles en las organizaciones donde existe una relación más conflictiva entre los empleados y la propia empresa. “Y, en mi opinión, es ahí donde se encuentran muchas organizaciones sindicales”, dice Stevenson.

Da el ejemplo histórico de Henry Ford y la creación de las líneas de montaje. Las huelgas solían ocurrir cuando los directores de fábrica aceleraban la producción. Una tendencia similar ocurría con los mineros del carbón, a quienes se les pagaba por su producción de carbón cada hora. Se ponían en huelga cuando se suponía que el número iba a aumentar, si les preocupaba que no fuera seguro para ellos hacerlo.

Utilizando "la aceleración de la línea de montaje" como metáfora del "aumento de la productividad" en el siglo XXI, Stevenson opina que cuando las organizaciones intentan "acelerarla" mediante el seguimiento de correos electrónicos o de cualquier otra métrica, la gente lo nota.

"Si eres el tipo de organización que coge dichos datos para acelerar la línea de montaje, generarás rechazo", afirma. "En cambio, si estás en el tipo que usará los datos para mejorar el producto, no te verás afectado."

Además, añade, a veces es legítimo acelerar la línea de montaje y buscar una mayor productividad. La clave aquí es cómo la organización comparte el beneficio de una mayor productividad. Si acelera la productividad y comparte las ganancias con los empleados, estos últimos pueden quedar muy satisfechos. Pero si las ganancias se destinan principalmente a otros actores, como los accionistas o los ejecutivos, entonces habrá una reacción menos positiva, concluye.

 

Burjek, Andie. "Workforce tracking solutions do not always track with company culture". Workforce.com, 31/08/2020 (Artículo consultado online el 16/09/2020).

Acceso a la noticia: https://www.workforce.com/news/workforce-tracking-solutions-dont-always-track-with-company-culture

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