Tres reconocidos expertos -Amy Edmonson, Richard Boyatzis y Bill Schaninger- hablan en una charla conjunta para la publicación McKinsey Quarterly sobre cómo debe afrontarse la gestión de la crisis actual: reuniendo digitalmente a la gente de manera frecuente, impulsando el progreso hacia adelante y reimaginando la normalidad.

Estamos viviendo un período de extraordinaria incertidumbre: sobre nuestra seguridad física, sobre nuestra seguridad económica y sobre las condiciones diarias en las que funcionaremos durante los próximos seis, doce, dieciocho meses o más. Una consecuencia: un trasfondo de trastornos emocionales caracterizados por niveles crecientes de ansiedad, depresión, miedo y estrés. En el caso de los líderes, al mismo tiempo que se enfrentan a estos desafíos a nivel individual, también son responsables de apoyar a personas muy diversas, todas ellas con sus propias experiencias, emociones y recursos para responder.  

Para recoger algunas ideas sobre a qué se enfrentan las organizaciones y cómo los líderes pueden responder, el Socio Director y Líder de Práctica Organizacional de McKinsey, Aaron De Smet, habla con tres expertos: Amy Edmondson, profesora de Liderazgo y Gestión de Novartis, que imparte clases en la Harvard Business School y autora de The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation and Growth (Wiley, 2018); Richard Boyatzis, pionero en el campo del liderazgo emocionalmente inteligente, profesor de Comportamiento Organizacional en la Case Western Reserve University y coautor de Helping People Change: Coaching with Compassion for Lifelong Learning and Growth (Harvard Business Review Press, 2019); y Bill Schaninger, Socio Director de McKinsey que dirigió la creación del Organizational Health Index de la consultora y que es coautor de Beyond Performance 2.0: A Proven Approach to Leading Large-Scale Change (Wiley, 2019). La siguiente es una versión editada de su conversación. 

Aaron De Smet: La seguridad física se encuentra muy destacada en la lista de prioridades para todos. Sin embargo, en este período en el que las personas también experimentan algunas formas de ansiedad, depresión, dolor y miedo, ¿eso hace más fácil o más difícil el desafío de crear un entorno psicológicamente seguro? 

Amy Edmondson: Para muchas personas durante la pandemia, la falta de seguridad física se ha experimentado como un miedo compartido, lo que les ha permitido ser más abiertos y capaces de expresar sus pensamientos con los compañeros. Este miedo colectivo se convierte así en un impulsor de la colaboración y la innovación, favoreciendo la creación de un entorno abierto para producir e intercambiar ideas que, en condiciones normales, quizás no habrían sido compartidas. Por contradictorio que parezca, en muchos entornos he apreciado más seguridad psicológica durante la pandemia debido al mayor miedo colectivo hacia algo real y externo. Esto es diferente en el caso de los trabajadores esenciales. Muchos de ellos pueden no haberse sentido físicamente seguros cuando se les ha exigido que se presentaran al trabajo, y es posible que no se hayan sentido capaces de hablar sobre ello.  

Aaron De Smet: Hace poco me uní a la videoconferencia de un cliente que acababa de reabrir sus instalaciones a algunos empleados. Lo que me llamó la atención fue que, aunque todos estaban sentados por separado en sus propias oficinas y en realidad no se reunían cara a cara sino a través de llamadas de Zoom, todos se habían presentado el primer día ansiosos por volver a su lugar de trabajo. Parecían consolarse con el hecho de al menos estar de vuelta a la oficina. ¿Qué os parece? 

Amy Edmondson: Sospecho que muchas personas confinadas se han empezado a confundir incluso con los días de la semana. Y, ya sea viendo a los demás cara a cara o a través de Zoom, el hecho de poder regresar a su lugar de trabajo puede convertirse en un paso que les encamina hacia la normalidad, incluso si no han vuelto por completo. 

Richard Boyatzis: Curiosamente, el estrés inducido puede causar la activación del estado psicofisiólogico de atractor emocional negativo. Dicho estado defensivo llena tu cerebro de pensamientos negativos. Y lo que está claro en tiempos como los que estamos viviendo es que una vez el estrés ha aparecido, puede causar desorientación y disfunción perceptual. Un estudio indicó cómo nuestra visión periférica cae desde los 180 grados hasta los 30 en momentos de estrés. Lo que significa que pronto empezamos a ver las cosas como potencialmente amenazantes cuando no lo son.  

La disrupción en nuestras vidas, la pérdida de las interacciones familiares habituales y los miedos económicos y financieros de perder nuestra forma de vida juegan todos juntos como una gran amenaza incluso mayor que el virus. Ese es el motivo por el cual la vuelta a la rutina y a hacer cosas que antes eran normales nos ayudan a contrarrestar ese estado a la defensiva.  

Aaron De Smet: ¿Hasta qué punto la tecnología está ayudando u obstaculizando nuestro bienestar emocional y psicológico? 

Bill Schaninger: Gran parte de nuestra vida laboral que anteriormente se orientaba hacia la pertenencia y la identidad ha sido interrumpida y reemplazada por tecnologías como Zoom y Slack. Puede ser que las interacciones con nuestros equipos y colegas necesiten un ritmo y una cadencia diferentes. A pesar de que las interacciones cara a cara permiten un nivel de intimidad y comprensión que se puede perder a través de la pantalla, con los formatos de video como Zoom aún es posible detectar si alguien está pasando por un período de angustia. Pasar demasiado rápido a orientarse hacia las tareas puede parecer casi una ofensa a la persona que se encuentra al otro lado de la llamada. Tomarse un tiempo para saber lo que necesita la otra persona puede generar confianza y hacer que la interacción compartida tenga menos riesgos emocionales.  

Richard Boyatzis: En el lado positivo, estamos viendo una mayor adopción de estas nuevas herramientas por parte de audiencias que consideran útil comunicarse con una red más amplia de compañeros con mayor frecuencia. Esto puede ayudar a las personas a sentirse parte de una experiencia humana más amplia y a recuperar el sentido de identidad colectiva. Sin embargo, es verdad que a través de los medios electrónicos de comunicación se transmiten menos emociones que en las interacciones cara a cara. Por lo tanto, nos dan menos oportunidades para sintonizar con las emociones de los demás.  

Aaron De Smet: Durante décadas, muchos líderes han deambulado por sus lugares de trabajo o fábricas para conversar con los empleados y tener una mejor idea de lo que sucede en la empresa. ¿Cómo pueden los líderes recrear estas conversaciones informales cuando no están físicamente en el espacio? 

Amy Edmondson: Lo que hace que esos paseos del management by wandering around sean exitosos es la capacidad de establecer un vínculo auténtico entre una tarea o trabajo y un propósito general más amplio. Un ejemplo es la clásica historia del empleado de la NASA que entendió lo importante que era la limpieza del suelo que realizaba para ayudar a que el hombre llegara a la luna. Ese vínculo, que puede no ser inmediatamente obvio para la persona que se encarga de la limpieza, puede convertirse en algo claro con un poco de liderazgo que ayude a las personas a buscar y a establecer esas conexiones.  

Ahora, con herramientas como Zoom, las comunicaciones se han vuelto más explícitas y estructuradas; los líderes deben hacer preguntas directas sobre lo que funciona y lo que no, y deben participar en debates sobre cómo, en un contexto de rápida evolución, lo que esperamos que suceda está ocurriendo como corresponde.  

Richard Boyatzis: Uno de los beneficios que creo que se dejó de lado en el libro En busca de la excelencia de Tom Peters y Robert Waterman, es la ola de afecto positivo que el management de los paseos puede tener en un individuo y en una organización. Por ejemplo, cuando Herb Kelleher todavía estaba en la línea aérea Southwest, una vez al año se presentaba en la sede de Boeing y pedía que le reservasen dos horas para caminar por una de las líneas de producción. Mientras caminaba, se detenía para saludar a diferentes trabajadores y preguntarles en qué partes del avión estaban trabajando. Ya sea por aviónica o por algún elemento en los frenos, Herb encontraba un vínculo directo para explicar cómo ese mecanismo mejoraba la vida de sus clientes. Los trabajadores se alejaban sintiéndose escuchados y vinculados con algo más grande.  

Imagina ahora el comienzo de una reunión de Zoom dónde los únicos aspectos compartidos fuesen cosas negativas. Esto reduciría la moral de todos. Los líderes necesitan escuchar, pero también son responsables de transmitir positividad.  

Aaron De Smet: Hemos argumentado que los líderes tienen la responsabilidad de mantener unos niveles de calma y resolución positiva en tiempos de crisis. ¿Por qué es esto tan importante y cómo pueden seguir siendo “modelos a seguir” bajo situaciones de incertidumbre y de angustia prolongadas? 

Richard Boyatzis: Los seres humanos están programados para captar las emociones de los demás en entre 8 y 40 milésimas de segundo. Cuando estás en una posición más poderosa -como la de un líder, un padre o un profesor- tiendes a ser más contagioso. La pregunta interesante es: "¿Es probable que lo perciban tanto a través de Zoom como cara a cara?" Probablemente no, pero es seguro que más que en una llamada telefónica y, ciertamente, mucho más que mediante un correo electrónico. 

La razón por la cual la autoconciencia emocional y la atención plena son tan importantes en tiempos de crisis, es porque los líderes se convierten en personas con capacidad de contagiar emociones.  

Aaron De Smet: Una de las cosas en las que los líderes podrían estar pensando en este momento es: "¿Cómo presentamos los aspectos positivos, quizás muy pequeños pero reales, de esta experiencia compartida?" 

Richard Boyatzis: Mi investigación ha demostrado que un sentido de propósito compartido es el mayor indicador de la efectividad del liderazgo organizacional, del compromiso e incluso de la innovación de productos. Además, los estudios de ámbitos como la neuroimagen y las hormonas han demostrado que las dos formas de entrar en ese estado fisiológico y neurológico donde las personas están más abiertas a las ideas y más comprometidas se dan cuando se aseguran de que el sentido del propósito es claro y cuando la gente sabe que existe una preocupación mutua.  

 

"Psychological safety, emotional intelligence, and leadership in a time of flux". McKinsey Quarterly, 02/07/2020 (Artículo consultado online el 21/07/2020). 

Acceso a la noticia: https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/psychological-safety-emotional-intelligence-and-leadership-in-a-time-of-flux

 

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