La pandemia de coronavirus ha impulsado el trabajo en remoto por todo el mundo. Financial Times explica algunas de las problemáticas que han surgido a raíz de tan inesperada situación y, además, presenta iniciativas que han propuesto algunas organizaciones como Unilever o EY para facilitar un teletrabajo adaptado a la “nueva normalidad”. 

Kevin Sneader, Socio de McKinsey, no esperaba pasar parte de este año en el foro blog de esta empresa de consultoría, donde los empleados alivian el estrés por el trabajo remoto mostrando online sus mascotas. Sneader, que está pasando la pandemia en la casa de su familia política en Florida, es un amante de los gatos. Otros colegas han presentado a sus gatos, pollos, gansos y, un día, explica, “alguien compartió imágenes de su caballo.”

La pandemia de coronavirus ha desencadenado un experimento de teletrabajo masivo que está añadiendo presión sobre los recursos, tanto humanos como tecnológicos. Está agotando el bienestar físico y mental de los trabajadores y tal vez está cambiando para siempre la forma de trabajar de las personas. Sin embargo, también está generando soluciones ingeniosas para paliar las dificultades de hacer negocios a distancia y para hacer frente a desafíos más personales como son el aislamiento, el aburrimiento y la obligatoria integración de la vida familiar y laboral.

En Alemania, algunos padres que trabajan en Unilever, la multinacional de productos de consumo, han establecido un sistema virtual para el cuidado de los niños, en el que un miembro del grupo atiende a los hijos de los demás online mientras que el resto continúa con su trabajo. Por otra parte, el organizador de conferencias y transmisiones web TED, ha establecido un espacio virtual donde el personal puede trabajar "conjuntamente" -por separado, pero no en soledad-, en un esfuerzo por reproducir el trabajo en una cafetería o en una oficina compartida.

Tras la decisión de la India de enviar a sus ciudadanos a casa la semana pasada, se estima que hasta una cuarta parte de la población mundial ahora vive bajo algún tipo de encierro de emergencia debido al coronavirus. No todo el mundo puede trabajar desde casa, pero muchas empresas se han visto atrapadas por la enorme demanda de equipamiento y de apoyo para poder trabajar en remoto.

Los planes de contingencia solo pueden llegar a ciertas organizaciones, explica Gemma Dale, consultora de Recursos Humanos. “Muchas empresas han sido tradicionalmente resistentes a adoptar el trabajo flexible. Aunque existe una gran evidencia de que funciona, ha existido una resistencia real.” Sus objeciones a la flexibilidad se vuelven ahora en su contra, afirma.

De las 155.000 personas que integran la fuerza laboral de Unilever, 65.000 están operando de forma remota. Leena Nair, su Directora de Recursos Humanos, explica que la compañía "tuvo que comprar 1.000 ordenadores portátiles de la noche a la mañana,” así como llaves electrónicas que permiten el acceso a Internet 4G para que sus más de 4.000 empleados indios puedan trabajar desde sus hogares.

Además, las empresas han tenido que activar nuevos canales de comunicación para trabajadores a distancia. El Presidente Ejecutivo de Slack, Stewart Butterfield, explicó en Twitter que a mediados de la semana pasada esta herramienta de colaboración online había registrado 9.000 nuevos clientes de pago en el primer trimestre del año, cifra que contrasta con los 5.000 de los dos trimestres anteriores.

Comunicación a toda máquina

Existe un riesgo: a medida que las empresas lidian con el impacto operativo de la pandemia, los trabajadores encerrados en sus hogares son tentados a trabajar sin parar. Los managers, mientras tanto, entran en una sobrecarga de comunicación, utilizando múltiples herramientas de videoconferencia y de mensajería.

Existe una división entre los managers: los que confían en sus empleados para continuar con su trabajo y los que microgestionan, afirma Brian Kropp, Jefe de Investigación de Recursos Humanos en Gartner. "Hay un número significativo de jefes de equipo que están rastreando y midiendo a sus subordinados mediante reuniones. Pero la realidad es que dichas reuniones les impiden hacer el trabajo."

La crisis del coronavirus está evidenciando que muchos managers están mal preparados para juzgar el buen trabajo. Helen Beedham, Directora de Cityparents, una red profesional, explica que “incluso ahí donde existen políticas de trabajo flexible, todavía se da una cultura de presentismo. Eres juzgado por el tiempo que pasas cara a cara en lugar de por lo que haces.” Beedham sospecha que la persona que está disponible para todas las videoconferencias y responde rápidamente a los correos electrónicos seguirá siendo más valorada que aquella que no lo hace.

Ali Kazmi, Socio del equipo de Servicios Financieros de EY en el Reino Unido, reconoce el problema. "Es muy fácil que el día termine siendo más largo. Personalmente, he empezado a establecer mecanismos para distanciarme socialmente de mi portátil.” A menos que sea una emergencia, Kazmi no responde los correos durante la noche o el fin de semana.

Malabares con el cuidado de los niños

Combinar el trabajo en casa con el cuidado de los niños está poniendo a los empleados bajo una mayor tensión. Las empresas les han dicho a algunas madres que las mujeres se toman permisos o se les está pidiendo que cojan un permiso de maternidad no remunerado, mientras que no se hace lo mismo con sus compañeros hombres. Muchos trabajadores que son padres combinan el cuidado de los niños con múltiples reuniones online y se quejan de que no pueden realizar un trabajo significativo hasta mucho más tarde durante el día.

Por otra parte, cabe destacar que en las primeras etapas del confinamiento los esfuerzos domésticos aún eran manejables. El personal de Unilever en Egipto intentó distender el ambiente diseñando un "medidor de peleas" para registrar la frecuencia con la que discutían con sus parejas o hijos. A medida que la crisis se prolonga, sin embargo, estos problemas se pueden volver más serios. Para algunos, el trabajo en la oficina antes suponía un refugio. De hecho, en el Reino Unido ya hay informes que evidencian un aumento de las tasas de violencia doméstica.

Una solución para mejorar la conciliación tiene que ver con que los managers adapten las necesidades del hogar y del trabajo, pidiéndoles a sus equipos que estén disponibles en horas fijas y en días concretos. "Algunos managers dicen que tendremos un horario de oficina de 10 a 12, los lunes, miércoles y viernes,” afirma Kropp. "Durante franjas de horas de oficina, la expectativa es que estarás disponible. Fuera de ellas, tus horas son tuyas siempre que realices el trabajo."

Algunas empresas, como EY, están extendiendo su oferta especial de vacaciones pagadas para permitir que las personas se tomen un tiempo libre para atender responsabilidades de cuidado. Otras, como Headspace, una app de mindfulness, reconocen que los resultados habituales se verán alterados. Rich Pierson, su CEO, explica: "si de pronto tienes niños en casa contigo todo el día, será extremadamente difícil mantener el mismo nivel de productividad que tenías en la oficina. Hemos ajustado nuestras expectativas en torno a la productividad."

División regional

La crisis también destaca las diferencias regionales. El Jefe de Recursos Humanos de un banco global explica que sabían que era posible trasladar la fuerza laboral al empleo remoto después de que Hong Kong y China lo hubieran hecho. "Nos hemos apoyado un poco en ellos para orientarnos,” afirma. También hay otras compañías con alcance global que están aprendiendo de países que ya han sido afectados por la Covid-19. La semana pasada Unilever invitó a los líderes de la compañía en China e Italia a hablar con otros líderes sobre su experiencia.

Por otra parte, un cambio tan rápido de la oficina al hogar genera inquietudes sobre cuándo la responsabilidad de una empresa con sus trabajadores se convierte en intrusiva, afirma Phoebe Moore, Profesora Asociada de Economía Política y Tecnología en la Leicester University. La tecnología es una “gran vía para la vigilancia. En el entorno del teletrabajo, comienza desde que enciendes tu ordenador portátil. Como se gestiona de forma remota, la empresa puede calcular cuando comienzas a trabajar.” Dale, de todas formas, dice que la clave es la flexibilidad. “Se trata de que los managers demuestren más manga ancha en su enfoque. Necesitan empatía y confianza.”

Camino por delante

Las consecuencias a largo plazo del teletrabajo obligatorio son difíciles de predecir. La crisis ya está haciendo que muchos managers y trabajadores se den cuenta de lo que es posible. "Hemos aprendido que somos capaces de hacer cosas colosalmente complicadas en poco tiempo,” afirma McCafferty, CEO de Brightside, una correduría de seguros. Además, parte de la inversión realizada debido a la emergencia se mantendrá. Nick Ulycz, Director de Operaciones de Domestic & General, afirma que los 900 portátiles que tuvieron que comprar para que el personal trabajara a distancia deberían permitir la continuidad del trabajo flexible en un futuro.

Sin embargo, mientras la crisis persista, el sentimiento de alienación de los colaboradores aumentará. La emprendedora Margaret Heffernan explica que “el aspecto social del trabajo y el sentido de compañerismo son realmente importantes para mucha gente. Hace que lo que podría ser una rutina se convierta en algo incluso divertido.”

A juzgar por la experiencia de McKinsey en China, Kevin Sneader explica que alrededor de las cinco semanas, el personal comienza a preguntarse ansiosamente si alguna vez saldrán de esta situación. "Las primeras dos o tres semanas todos se sienten impulsados por la misión. La energía comienza a disminuir cuando llevas 30 o 40 días,” añade Nair. Es una pista de lo que les espera a los teletrabajadores en el Reino Unido, Estados Unidos y otros lugares a medida que la pandemia alcanza su punto máximo.

 

Hill, Andrew; Jacobs, Emma. "How is the world’s mass homeworking experiment going?". Financial Times, 30/03/2020 (Artículo consultado online el 03/04/2020).

Acceso a la noticia: https://www.ft.com/content/75639ffa-6f95-11ea-89df-41bea055720b

 

 

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