Entrevista de "La Contra" de La Vanguardia a Shelley Taylor, neurocientífica pionera en la investigación de la “avaricia cognitiva”: "El político cree que no tenía otro remedio que actuar así por la crisis y el ciudadano que es su mala gestión la que ha provocado la crisis. El ciudadano piensa que el político crea la situación y el político, que se limita a gestionarla. Tendemos a sobreestimar el poder de quien no tiene tanto."

Tengo esa edad en la que te vuelves tacaña con el tiempo que te queda. Nací en Nueva York, pero vivo en Los Ángeles y en la UCLA. Tenemos tres hijas y con una de ellas firmo publicaciones neurocientíficas: disfrutamos el doble. He ganado, con Susan Fiske, el Fronteras del Conocimiento de la Fundación BBVA. 

¿Qué es la cognición social?

¿En qué piensa usted cuando no piensa en nada?

¿...?

En personas. Cuando no pensamos en nada pensamos en nuestras relaciones con los demás: son lo más importante para sobrevivir. Pues eso es la cognición social.

¿Y al juzgar nuestras relaciones con los demás somos racionales o intuitivos?

Las funciones de la cognición social se localizan en el córtex medio prefrontal, que es el área del razonamiento.

¿Entonces por qué alguien te cae mal o no de una forma muy poco racional?

Porque depende de cuánto nos importe en realidad esa persona y ese juicio. Y es que tenemos dos sistemas para tomar decisiones.

¿Uno mejor que otro?

Uno es muy rápido y utiliza atajos para llegar a conclusiones rápidas sin considerar toda la información necesaria. El segundo se detiene a indagar, calibrar todos los datos, sopesar consecuencias y, sólo después, decidir.

¿Por qué usamos uno u otro?

La clave es que tendemos a ser avaros con la energía que invertimos al tomar decisiones.

¿La evolución nos hace avaros –es decir vagos– al pensar y decidir?

Y por eso reducimos la complejidad de lo real a esquemas simples mediante patrones –la heurística– que nos permiten ahorrar energía.

Lippmann decía que el político que domina esos clichés, domina el mundo.

Los políticos suelen tender a simplificar y reducir la diversidad de lo real a esos clichés. Susan Fiske y yo estudiamos cómo.

¿Qué nos hace elegir el modo rápido y perezoso de decidir o el lento y trabajoso?

La importancia que demos a cada decisión. Digamos que su hija le pide consejo sobre qué carrera elegir y la escucha dos minutos y la deja que decida y usted se va al futbol.

Está claro que el fútbol me importa.

En cambio, si se preocupa de ayudarla a reunir información y la comentan durante días...

También dejo claro lo que me importa.

Pero la mejor decisión no será la más pensada por cada uno, sino la más informada. A menudo, confundimos ambas.

¿En qué se diferencia eso del “pensar rápido, pensar lento” de Kanheman?

En que nosotras lo enunciamos antes y lo experimentamos durante décadas. Y, además, nos centramos en esa “avaricia cognitiva” ( cognitive miser) que los explica .

¿Cuanto menos sabe alguien de algo, más seguro está de saberlo todo?

Es uno de esos sesgos, el de autoembellecimiento ( self enhancement ). Gran parte de nuestra investigación consiste en investigarlos, describirlos y sistematizarlos.

¿Puede describir alguno en boga?

Ahora mismo en la pandemia la gente necesita la confirmación del rebaño: usted para sentirse seguro querrá hacer como todos.

¿A más peligro somos más borregos?

Más gregarios, sí.

¿Algunos lo confunden con disciplina, pero no diría usted que se trata de miedo?

Hoy somos disciplinados; pero no por lealtad al grupo, sino por nuestro propio interés.

¿Cambiará esta “hecatombe mundial” nuestra mente? ¿Viviremos otra era?

Es difícil, porque lo previsible es que prevalezca el sesgo de confirmación que nos hace tener en cuenta sólo las opiniones que confirman la nuestra. Cada uno cree que lo que pasa confirma su propia sabiduría previa. Así que espero pocos cambios de mentalidad.

¿Cómo evitar el sesgo de confirmación?

Teniendo en cuenta a quien nos contradice para aprovechar valiosa información que aporta para sostenerlas y que nos servirá para tomar mejores decisiones.

¿Conoce usted a algún jefe que lo haga?

Pocos, porque el poder cambia el cerebro de quien manda mediante el sesgo de autoembellecimiento; y también el del subordinado.

¿Todos dicen “sí señor” al jefe hasta hacerle creer que sabe y hasta creerlo ellos?

Es dificilísimo llevar la contraria a quien te hace la pelota. Incluso si buscas a alguien que te critique y le haces caso para mejorar, lo natural es que acabes odiándolo.

¿Decir la verdad es mala estrategia?

Además, está el sesgo de notoriedad ( salient bias ) que nos hace atribuir lo bueno y lo malo a quien más se ve; no al responsable.

¿Sólo quién más luce se lleva el premio?

Por eso, el protocolo –quién sale en la foto– es esencial en todo. Y, sobre todo, para mandar.

¿La notoriedad da poder a quien no lo merece?

Sólo si todo sale bien. Porque el sesgo actor-observador hace que el político crea que actúa respondiendo a las circunstancias; y, en cambio, los ciudadanos atribuyan al político un poder que, en realidad, no tiene.

¿Cómo nos deforma el juicio ese sesgo?

El político cree que “no tenía otro remedio que actuar así por la crisis” y el ciudadano que “es su mala gestión la que ha provocado la crisis”. El ciudadano piensa que el político crea la situación y el político, que se limita a gestionarla. Tendemos a sobreestimar el poder de quien no tiene tanto.


¡Qué fácil es el blanco o negro!

Nuestras decisiones valen lo que la información que las avala. Por eso, le explico a Taylor que estoy orgulloso de trabajar en una gran empresa informativa; y ella añade que disponer de los datos precisos es el medio de superar nuestros sesgos cognitivos. El político manipulador, en cambio, utiliza nuestra pereza sistemática y sus atajos para colarnos sus intereses como si fueran los de todos. Sabe que tendemos a reducir la realidad, compleja y diversa, a un cómodo blanco o negro; ellos o nosotros; lo bueno o lo malo... Hasta convertirnos en un rebaño dócil y estúpido. Para no ser borregos no basta con confiar sólo en nuestro propio juicio por mucho que discurramos; hay que tener información, no demasiada, sino la buena: tan compleja y diversa como la propia realidad.

 

Subscriu-te gratuïtament als nostres butlletins

Rep notícies i idees en Recursos Humans.
Subscripció

Utilitzem cookies per oferir a les nostres visites una millor experiència de navegació pel nostre web.
Si continues navegant, considerem que acceptes la seva utilització.