¿Cómo se deberán gestionar el desempeño y la compensación en el futuro? El experto Josh Bersin recuerda en Human Resource Executive Magazine que el liderazgo ya no tiene que ver solamente con establecer metas y otorgar responsabilidades. Los managers ahora también deben saber escuchar, formar, asesorar, conectar y servir como gestores de carrera para las personas que les rodean.
Las organizaciones hoy en día están muy interconectadas. Las personas trabajan de una manera más ágil (aunque no necesariamente con la metodología agile), ayudan a otros proyectos y equipos, y sus managers están menos involucrados en sus actividades cotidianas.
Edgar Schein, antiguo profesor de la MIT Sloan School of Management, una vez me dijo que el activo cultural más valioso para cualquier empresa es el deseo de los empleados de ayudarse mutuamente. Por lo tanto, deberíamos pensar en cómo motivamos y reconocemos a las personas que demuestran dicho comportamiento.
El proceso tradicional de desempeño se basa en los logros individuales. Sin embargo, la investigación ahora demuestra que las empresas con mayor rendimiento recompensan a las personas por los objetivos conseguidos por el equipo, no solo por los objetivos individuales. Sin embargo, esto lo hacen menos de un tercio de las empresas.
La mayoría de los procesos de gestión del desempeño también tienen otros problemas. El estudio Global Performance Management de Mercer (2019) evidenció que solo el 2% de los líderes cree que su proceso de desempeño ofrece un alto valor, únicamente la mitad tiene objetivos a nivel de unidad de negocio y menos del 3% cree que sus prácticas en feedback son excelentes. El estudio también dio a conocer que únicamente el 30% de las empresas evalúa a los managers a partir de sus capacidades de liderazgo de personas, y solo el 9% les ofrece recompensas en función de esas capacidades.
Estudio Global Performance Management 2019 (Mercer)
Tal y como aprendí durante mis siete años en Deloitte, el éxito de la organización se basa en el alineamiento, el feedback continuo, la confianza y la responsabilidad. El estudio de Mercer señala claramente que el pago por rendimiento va en aumento. Su éxito ha sido impulsado principalmente por la sensación de justicia y transparencia en el pago.
Veo que la gestión del desempeño vuelve a ocupar un lugar central, pero esta vez se trata de fijar unas metas sólidas, unas expectativas claras, un enfoque, un feedback, un crecimiento y una forma justa, equitativa y bien diseñada de recompensar a las personas. Además, el proceso de desempeño de los empleados dirigido por Recursos Humanos debe estar directamente relacionado con los objetivos de negocio.
¿Qué hacemos con respecto al salario? Sigue siendo muy importante, pero en el mundo actual, tenemos que revisarlo con más frecuencia, ajustarlo en función de los cambios del mercado y crear una transparencia total en el proceso. Recientemente hablé con un ejecutivo cuya compañía realiza revisiones salariales trimestrales en el caso de todos los roles directivos y los empleados reciben ajustes en función del coste de vida al menos una vez al año. Patagonia alinea los aumentos en el salario base con el desempeño en el trabajo de cada persona y, además, paga altas bonificaciones por contribuciones que vayan más allá de las obligaciones del puesto. El salario es un área que ofrece muchas oportunidades de innovar.
Finalmente, la investigación señala que el crecimiento profesional es clave para el rendimiento y las recompensas. La mejor recompensa para cualquier persona ambiciosa es un ascenso. Puede que eso no signifique un trabajo de nivel superior, pero sí que implique un rol nuevo, emocionante y más amplio. Crear una red de talentos que posibilite el crecimiento profesional es clave para el futuro del trabajo.
Al pensar en tus prioridades para este año, te recomiendo que revises el desempeño y las prácticas retributivas en tu empresa. Estoy terminando un informe sobre la gestión de los trabajadores del ámbito de la tecnología. Nuestra investigación concluyó que el empowerment, unos objetivos claros, el pago por rendimiento y la transparencia son claves para conseguir un alto desempeño. En cierto sentido, los trabajadores del mundo de la tecnología son los "canarios en la mina de carbón”, enseñándonos lo que todos demás necesitamos para desempeñarnos mejor en este nuevo mundo.
Permitidme concluir con una observación interesante vinculada a la investigación de Mercer. Los autores afirman: "Los managers, tal y como los conocemos, dejarán de existir y la Inteligencia Artificial desempeñará un papel más importante.” Si bien creo que esta predicción es un poco exagerada, hay algo de verdad en esta afirmación. Uno de los mayores desafíos con los que me encuentro cuando visito equipos de Recursos Humanos en todo el mundo, tiene que ver con la realineación y el desarrollo de líderes para cumplir con los requisitos de gestión actuales. En este nuevo mundo, el liderazgo no tiene que ver con establecer metas y otorgar responsabilidades a las personas. Yo diría que esa es la parte más simple del trabajo. Las principales responsabilidades son escuchar, formar, asesorar, conectar y servir como gestores de carrera para las personas que nos rodean.
Así pues, echa un vistazo a tu modelo de liderazgo establecido para el próximo año e intenta no formar parte del 91% de las empresas que no recompensan a los líderes por el papel real que desempeñan sobre las personas. Todos somos líderes en el futuro del trabajo y es importante en el año que viene por delante redefinir aquello que hacen los líderes.
Bersin, Josh. "Josh Bersin: Performance and rewards in the future of work". Human Resource Executive Magazine, 29/01/2020 (Artículo consultado online el 20/02/2019).
Acceso a la noticia: https://hrexecutive.com/performance-and-rewards-in-the-future-of-work/