Encontrar un tamaño óptimo para los equipos de trabajo y de las propias organizaciones es muy importante para asegurar que haya una buena coordinación y colaboración entre sus integrantes. The Economist explica las ventajas e inconvenientes de los grupos más reducidos y de los más grandes y plantea, entre otros, la idoneidad del Número Dunbar: 150 personas.

¿Qué tamaño debería tener un equipo de empresa? Es un tema enormemente importante para las organizaciones. Los equipos que son demasiado pequeños pueden carecer de las habilidades requeridas para hacer el trabajo; los equipos que son demasiado grandes pueden resultar imposibles de coordinar.

Se pueden dar situaciones similares cuando se trata de empresas en su conjunto. Las start-ups a menudo carecen de personal. Sus fundadores deben desempeñar una serie de roles muy diferentes, desde la obtención de financiación hasta el desarrollo de productos y el marketing, unas funciones para las cuales pueden no ser igualmente adecuados. Sin embargo, lo bueno es que pueden tener entornos de trabajo altamente colaborativos.

Las personas que han trabajado para start-ups explican que la cultura cambia cuando la empresa alcanza un cierto tamaño. Patty McCord, que estuvo trabajando en Netflix, habló del stand-on-a-chair-number (“el número para subirse a la silla”), el máximo grupo de personas que puede igualmente escuchar al jefe con facilidad cuando se dirige a ellos.

Robin Dunbar, antropólogo en la Oxford University, ha desarrollado mucho trabajo relacionado con grupos de primates. Su argumento es que el tamaño del grupo está relacionado con el tamaño del cerebro. Con sus grandes cerebros, los humanos pueden lidiar con bandas más grandes. Un grupo social más grande tiene muchas ventajas, ya que permite una mayor protección y especialización.

A pesar de que al número 150 se le denomina a veces "Número Dunbar", el propio académico en realidad se refiere a una serie de cifras. Él observa que los humanos tienden a tener a 5 amigos íntimos, 15 que también son buenos amigos, alrededor de 50 amigos con los que coinciden en eventos sociales y 150 conocidos.

Hacer funcionar una red relacional más grande puede ser difícil. Se necesita tanto tiempo para mantener relaciones que su calidad, inevitablemente, sufre. Las fuerzas armadas han pasado milenios experimentando con el tamaño de la unidad. Un centurión romano supervisaba a 100 personas. La compañía moderna del ejército estadounidense tiene 180 miembros. El número equivalente de Gran Bretaña son 120.

Más que cifras rígidas, estas son estimaciones aproximadas. Sin embargo, es sorprendente que muchas actividades grupales estén cerca de algún “Número Dunbar”. El Special Air Service, la unidad de combate de élite de Gran Bretaña, tiene patrullas formadas por cuatro hombres; cuando su vida depende de ello, deben tener absoluta confianza en sus compañeros. Por lo tanto, estos grupos tienen un tamaño limitado.

Los tamaños de los equipos deportivos están relacionados con el área de juego. Hay cinco jugadores en un equipo de baloncesto y seis en hockey sobre hielo. En el caso de los deportes que se practican al aire libre, hay 11 jugadores en los equipos de fútbol y cricket y entre 7 y 15 en las diversas modalidades de rugby. Quizás este sea el tamaño óptimo para cumplir con los propósitos de los entrenamientos, o tal vez tenga que ver con el hecho de que el público podría tener dificultades para distinguir a los jugadores a nivel individual si los equipos fueran más grandes.

Los equipos de trabajo pequeños también pueden tender hacia estos dos rangos de tamaño. "Si quieres que un comité decida algo, limítalo a cuatro o cinco personas", afirma Dunbar. "Sin embargo, para llevar a cabo un brainstorming en una reunión, necesitas de 12 a 15 personas". Muchas compañías forman equipos ágiles que atraen a empleados de toda la organización; tienden a tener entre cinco y nueve miembros.

La mayoría de las empresas son pequeñas. Una encuesta realizada entre empresas británicas en 2015 descubrió que únicamente el 0.6% empleaba a más de 150 personas. Y las pequeñas empresas tampoco son necesariamente efímeras. Un estudio concluyó que el 89% de las organizaciones que duran más de 100 años emplean a menos de 300 personas.

Otro grupo de organizaciones duraderas son las congregaciones religiosas. Los huteritas, un grupo protestante de origen alemán, limitaban sus comunidades a 150 personas. Creían que era posible mantener la solidaridad en un grupo de menos de 150 personas por la presión entre sus propios miembros; una vez que excedían ese número, necesitaban el equivalente a una fuerza policial.

Durante gran parte de la historia económica, el trabajo fue realizado en pequeñas unidades por campesinos, aparceros y artesanos (por ejemplo, herreros). La aparición de la maquinaria motorizada permitió la producción a una escala mucho mayor, con los trabajadores apiñados en fábricas. Hoy en día, el auge de la economía de servicios implica que los trabajadores ya no se concentren en grupos tan grandes.

Y eso no tiene por qué ser malo. Era fácil que los empleados de las grandes fábricas consideraran a los propietarios que dirigían las empresas desde la distancia como "ellos" en lugar de "nosotros" y, en efecto, era fácil para los propietarios de los negocios percibir a los trabajadores como una masa indiferenciada de personas y tratarlos en consecuencia. Las huelgas eran habituales.

La empresa moderna puede optar por un modelo con un pequeño grupo de trabajadores "nucleares" y un grupo más grande de colaboradores más o menos puntuales. El resultado puede ser una mayor cohesión entre ese personal central, pero las demás no consideradas de la misma categoría pueden recibir un trato menos adecuado. Los pequeños equipos centrales pueden trabajar de manera efectiva. La gran pregunta será el efecto en la moral de los que quedan fuera de esos equipos.

 

"The number of the best". The Economist, 23/01/2020 (Artículo consultado online el 29/01/2020).

Acceso a la noticia: https://www.economist.com/business/2020/01/23/the-number-of-the-best

 

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