El papel de los líderes es fundamental para propiciar que los empleados opten por el aprendizaje continuo. McKinsey Quarterly expone las reflexiones de cuatro relevantes investigadores y líderes empresariales -Lynda Gratton, David Rock, Joe Voelker, Tim Welsh- que valoran la empatía y la humildad como rasgos fundamentales para el liderazgo en la era de la recapacitación.

El aprendizaje continuo en el entorno laboral debe convertirse en la nueva norma si las personas y las organizaciones desean mantenerse al día. Esto exige más que nunca que los líderes asuman un nuevo papel que inicialmente podía resultar desconocido: el de Facilitador Jefe del Aprendizaje.

Desde 2016, el Consortium for Advancing Adult Learning & Development (CAALD) ha tratado no solo de arrojar luz sobre los desafíos generales que plantea la era de la recapacitación, sino también de explorar las implicaciones que tiene para los líderes individualmente. CAALD, un grupo de autoridades en aprendizaje cuyos miembros son investigadores, líderes de corporaciones y organizaciones sin fines de lucro y expertos de McKinsey, recientemente celebró su cuarta reunión anual en Norwalk, Connecticut.

En una de las sesiones, cuatro miembros de CAALD -Lynda Gratton, profesora de Management Practice en la London Business School; David Rock, Director del NeuroLeadership Institute; Joe Voelker, Director de Recursos Humanos en Stanley Black & Decker; y Tim Welsh, Vicepresidente de Banca de Consumo y Comercial en US Bank- discutieron las ideas y comportamientos que los líderes deben aprender (y desaprender) para satisfacer las necesidades de sus empleados y de sus organizaciones en la era de la recapacitación.

Es más difícil aprender cosas nuevas cuando ya eres adulto. El sufrimiento derivado de cometer errores no desaparece tan rápido como cuando éramos más jóvenes. Entonces, ¿cómo pueden los líderes fomentar un entorno de seguridad psicológica donde los empleados reciban apoyo pero sigan teniendo desafíos productivos? Quienes discutieron este problema concluyeron que parte de la solución puede ser que los líderes aumenten sus niveles de empatía y humildad y se centren más en posibilitar que salga lo mejor de sus trabajadores, en lugar de exigírselo. Lo que sigue son extractos editados de sus reflexiones, que surgieron de una conversación moderada por Ashley Williams, CEO y Directora de Formación de Educación Ejecutiva en la Darden School of Business de la Universidad de Virginia.

Mirando hacia el futuro

Lynda Gratton: Cuando pensamos en recapacitación, nuestras mentes inmediatamente piensan en hacer un programa o un curso. En realidad, para la mayoría de las personas, su capacidad para volverse a formar proviene del trabajo en sí. Por lo tanto, el papel crucial que tienen los líderes es el de reflexionar sobre la forma en que diseñan los trabajos, sobre cómo permiten que los trabajadores se muevan entre diferentes tipos de puestos dentro de la empresa y sobre cómo favorecen que los empleados desarrollen sus habilidades y se forjen un camino navegable.

Es importante tener en cuenta que en el caso de la mayoría de las personas, es probable que su trabajo actual no exista en un futuro, al menos no de la misma forma. Por lo tanto, los líderes deben proporcionarles de forma continuada su impulso para que decidan por sí mismas que van a hacer después.

Para darles a los empleados la información que necesitan para tomar decisiones, también es importante que los líderes les ayuden a comprender lo que está sucediendo en el mundo. Los líderes deben ser transparentes y honestos sobre los cambios, entablar una conversación realista sobre lo que podría suceder en el futuro y cómo podría afectar a los empleados.

Joe Voelker: Tengo el privilegio de servir en una empresa que ha existido durante 176 años y que ha estado a la vanguardia de la innovación, con muchos éxitos. La recapacitación para nuestros líderes es más complicada, puesto que la forma en que han hecho las cosas en el pasado ha funcionado. Así pues, debemos comenzar a trabajar desde la mentalidad de "si no generamos disrupción en nuestro negocio, alguien más lo hará por nosotros."

Se trata de hacer una transición de tu cultura para que los líderes vean la necesidad de un cambio, sean recompensados por ello y se comprometan con la formación permanente y con el desaprendizaje, puesto que aquello que les llevó a sus roles de liderazgo actuales ya no es suficiente. La mentalidad que estamos tratando de impulsar pone el foco en la innovación rápida, no en la innovación incremental; sobre tener el valor y la confianza para conducir una innovación que puede sustituir el núcleo actual de nuestro negocio pero que, en última instancia, garantizará que la empresa sobreviva y prospere en el futuro.

Creando un espacio seguro para aprender

Tim Welsh: Como líderes, ya sabemos cómo crear el entorno adecuado para que se produzcan cambios. Sé honesto pero positivo, dibuja oportunidades potenciales para el futuro, diseña el trabajo y crea entornos en los que las personas puedan prosperar. Aunque ya tengas la mentalidad de que el mundo está cambiando realmente rápido, si todos siguen trabajando en cubículos, sentados en videoconferencias y pasando por presentaciones de PowerPoint, entonces tu forma de trabajar no coincide con la nueva mentalidad global.

Hemos tenido que cambiar nuestro entorno de trabajo para crear una atmósfera en la que las personas puedan fracasar rápidamente. Ahora veo que algunos compañeros hacen cosas que un año atrás pensaban que eran imposibles. Y todo se debe a que han tenido un nuevo sentido de propósito y un mejor entorno. El trabajo fue rediseñado, tenían voluntad y se les permitió establecer sus propios objetivos.

Lynda Gratton: Los líderes que veo que realmente están construyendo una organización adaptable, que será capaz de mejorar y de volver a capacitar a sus empleados con el tiempo, son aquellos que no solo son honestos sobre sus propios fallos sino que también crean un entorno de seguridad psicológica para que sus empleados se sientan cómodos cometiendo errores mientras aprenden.

En el caso de los adultos, el aprendizaje es difícil. Cualquiera que haya tratado de formarse siendo adulto ha tenido que hacer frente a un tipo de fallos que, cuando somos niños, no notamos tanto. El modo en que los líderes dan a conocer su forma de pensar acerca del fracaso es realmente importante.

Aprendiendo innovación en la era digital

David Rock: El término seguridad psicológica a menudo se entiende mal. No significa que todos se sientan felices en todo momento. En los mejores equipos hay algunos conflictos y tensiones. Los miembros de dichos equipos pueden desafiarse entre sí sin que nadie sienta que está siendo atacado personalmente.

En el trabajo, las personas se pueden situar en diferentes niveles de respuesta a las amenazas. La mayoría de las personas pasan demasiado tiempo en el nivel tres -lo que puedes sentir cuando tu jefe camina hacia ti con el ceño fruncido, las alarmas se disparan y no puedes pensar con claridad. Un líder experto debe saber cómo crear una atmósfera en la que las personas se encuentren constantemente en el nivel uno o dos -similar a saber que tu jefe está en el edificio o en su piso- para que puedan hacer su trabajo de manera efectiva sin estrés innecesario.

Cultivar un planteamiento de liderazgo de servicio 

Tim Welsh: Es posible que debamos pensar en una definición completamente nueva de liderazgo, un conjunto completamente nuevo de atributos que un líder debe tener en este nuevo entorno de trabajo. Sobre todo, necesitamos líderes humildes. Esto se explica porque, en un mundo de recapacitación, un líder será una persona que necesita actuar al servicio de los demás, capacitando a un grupo de empleados para que hagan cosas por su cuenta.

Joe Voelker: Desde mi experiencia, es más difícil para los mandos intermedios cambiar a este nuevo modelo del líder como facilitador, con una mentalidad más orientada al desarrollo. A menudo se sienten los más amenazados. Antes, tenían más relevancia y, de repente, con un cambio a un entorno menos jerárquico, todo eso está desapareciendo. Por eso es tan importante crear una narrativa positiva. Porque si puedes darles algo a lo que aspirar -un nuevo rol, no uno eliminado-, donde ellos sean facilitadores positivos para su gente, ayudándoles a hacerlo mejor, les permitirá llevar a cabo esa transición con más éxito.

Lynda Gratton: Creo que otro rasgo que será cada vez más importante para los líderes es la empatía. Cada tendencia que vemos para el futuro conduce a mayores divisiones dentro de la sociedad. Lo que sabemos es que desarrollas empatía al pasar tiempo con personas que son diferentes a ti. Una de mis preocupaciones acerca de ser un líder hoy es que, generalmente, vives en un vecindario con otros líderes ricos. Tus amigos son como tú. Así, es difícil empatizar con el otro.

David Rock: A principios de este año, hicimos algunas investigaciones sobre el efecto que puede tener un poco de poder sobre el cerebro. Esencialmente, lo que hace es reducir tu empatía. Puedes comenzar a tratar a las personas como objetos, no estás pensando en los riesgos de tus acciones y haces cosas incorrectas. En una era en la que es muy común tratar a las personas como números, deshumanizándolas, los líderes y las organizaciones que triunfarán son aquellos que ponen los valores humanos en el centro.

 

Gratton, Lynda; Rock, David; Voelker, Joe; Welsh, Tim. "Redefining the role of the leader in the reskilling era". McKinsey Quarterly, 08/12/2019 (Artículo consultado online el 11/12/2019).

Acceso a la noticia: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/redefining-the-role-of-the-leader-in-the-reskilling-era

 

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