Xavier Marcet, presidente de la consultora Lead To Change: "Un e­mail normal son unas pocas líneas, pero pensadas. Uno largo son un par de párrafos. Todo lo que va más allá de eso debería considerarse de una excepcionalidad secular. Pero los e­mails no son el único modo de spam corporativo. Las empresas conviven con un spam interno que a veces les impide una comunicación interna solvente."

Vivimos en un mundo tan saturado de mensajes que corremos el riesgode ser spam de nosotros mismos. En medio de lo que Alfons Cornella denominó la infoxicación, comunicar significa superar la necesidad de decirlo todo. Decir demasiado es crear un spam que el receptor no puede digerir. Evitar incrementar el spam, empezando por uno mismo, parece una opción razonable. Con el spam sucede lo mismo que con la complejidad, el único modo de gestionarla, es no aumentarla. Asociamos el concepto spam al correo electrónico. La inteligencia artificial nos ayuda un poco filtrando el correo no deseado, pero no puede ayudarnos a filtrar el correo de los pusilánimes y los impulsivos. Aquellos que, por cubrirse o por certificar la cacofonía de sus egos, nos ponen en copia en correos que son perfectamente prescindibles. O los que hacen e­mails tan largos que exhiben una falta de empatía tan flagrante que nos agotan el tiempo y la vista. Un e­mail normal son unas pocas líneas, pero pensadas. Uno largo son un par de párrafos. Todo lo que va más allá de eso debería considerarse de una excepcionalidad secular. Y después están los documentos que se adjuntan y que si son documentos serios llevan un índice y una síntesis proporcionada.

Pero los e­mails no son el único modo de spam corporativo. Las empresas conviven con un spam interno que a veces les impide una comunicación interna solvente. El uso y abuso de mensajes por parte de la dirección, de los staff o de los sindicatos, no crea más atención, crea más escepticismo. Aprender a valorar la comunicación es no dilapidarla con mensajes insustanciales. Cada empresa tiene una cultura respecto de la comunicación, pero en general las culturas que permiten que los emisores hagan cola para infiltrar un mensaje a un receptor noqueado por tanto acoso comunicacional, no generan empresas focalizadas ni fluidas. La comunicación es compleja y no se resuelve con recetas de tres al cuarto. Por ejemplo, los que pretenden resolver el compromiso y la implicación de las personas con una intranet, no entendieron nada. Hay cosas que solamente se resuelven con culturas basadas en el respeto y con liderazgos consistentes.

Pero, el spam estructural de las organizaciones se materializa en sus reuniones. Muchas de ellas son sencillamente evitables, y más en nuestro contexto digital. Las reuniones son un momento importante. Necesitamos reuniones que construyan agendas, pero en muchos casos, lo único que hacen las reuniones es dinamitar agendas. Necesitamos reuniones que sean espacios para multiplicar, porque para sumar, ya estamos bien solitos. Si nos juntamos es para multiplicar el impacto, la cohesión, las decisiones, las reflexiones y la confianza. Pero no tiene sentido juntarse para compartir un tiempo de mediocridad. Reunirse es convocar nuestra capacidad de compartir. Sirve para sincronizar acciones, ilusiones y complementariedades. Necesitamos reputar las reuniones y el mejor modo es reducirlas. Recuerden siempre a Drucker: un exceso de reuniones es síntoma de mala organización. Cuando hayan convocado una reunión que claramente no multiplica, es que no era necesaria. Sean parcos en reuniones para poder impactar mejor. Saquen las reuniones de la inercia. Construyan perímetros de confianza y de sincronía que no pasen necesariamente por reuniones largas e insustanciales. Las reuniones son el paraíso de los "egosistemas". Y lo que realmente necesitamos son ecosistemas eficientes. 

Y, sobre todo, evitar las cascadas infinitas de comités y comisiones. Crear comités ya es inquietante, pero jerarquizar los comités ya es para nota. Cada comité no acostumbra a ser un paso en dirección a la toma de decisiones, sino todo lo contrario. Los comités llenan las agendas y su propósito no son los clientes, son los procesos y los indicadores. Cada comité puede ser una vuelta de tuerca a la burocratización. Hay que ser prudentes. El papel de los líderes en las reuniones es fundamental. La semana pasada el cofundador de Píxar, Edwin Catmull, decía en el Global Peter Drucker Forum de Viena, que los líderes deberían dejar fuera de las reuniones la jerarquía y escuchar más a los que callan. A lo que el profesor del Babson College, Raj Sisodia, añadía un elogio del líder contenido ("a true leader must be selfless"). Sin duda la contención de los líderes contribuye a que las reuniones sean menos spam

Hay un management que es sustancialmente spamCuando uno ve un plan estratégico con 178 ideas, sospecha que no hay ninguna idea. Las cosas importantes no son tantas. Nunca. Hay que saber sintetizar y priorizar. No todo es igualmente importante. La estrategia es decidir qué no vamos a hacer, cómo orientamos lo que hacemos y quién lo hace, qué cosas añadimos y qué cosas dejamos de hacer. Y todo ello con un sentido de futuro que si se explica con pocas palabras es muchísimo más efectivo. Hay un management que nos ahoga con un exceso de propuestas, que nos coloniza la agenda con una obsesión enfermiza por los indicadores. Dejen respirar. La agilidad necesita un cierto espacio. Algunas normas están bien, son imprescindibles, normativizar todo no es necesario. Es spam burocrático. 

Hay empresas que conviven con permanentes cacofonías corporativas. Repiten constantemente cosas porque son conscientes que no las están haciendo. Y quieren tapar la falta de cambio o de compromiso con relatos subidos de tono. Las principales cacofonías están en la innovación, el talento, la agilidad o todavía en la internacionalización. Son mantras que no faltan en cada reunión, pero aterrizan poco en las agendas y en las decisiones. Son cacofonías spamPor descontado hay empresas que son todo lo contrario y prosperan gracias a su capacidad por dar operatividad a las estrategias, a la innovación, a la agilidad, a la gestión del cambio.

La madurez corporativa (y personal) supone dibujar un largo camino a la simplicidad. No perderse en empachos de metodologías y mantenerse en lo esencial. No se diese el caso que, entre tanto spam, el alma de la empresa se traspapelase en la bandeja del correo no deseado.

 

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