¿Qué pasaría si las personas que se encuentran en la parte baja de la escala salarial tuvieran la oportunidad de participar en planes de compensación flexible como los de los directivos? Financial Times recoge la experiencia de la multinacional anglo-holandesa Unilever, donde han puesto en marcha varios experimentos de personalización retributiva entre empleados de varios niveles.

Unilever es una de esas grandes y antiguas compañías de las que la gente pocas veces piensa irse, y de las que casi nunca se logra escapar.

Si alguna vez te has lavado con jabón Dove, has bañado tostadas untadas con pasta Marmite en una taza de té PG Tips, te has untado Vaseline en los labios o te has comido un plato precocinado Pot Noodle, has entrado en el mundo de Unilever.

Los productos del grupo británico-holandés son tan abundantes que es fácil creerse aquello de lo que presumen, como el hecho de que el 98% de los hogares del Reino Unido tienen al menos uno de sus productos en sus estanterías.

La compañía ha tenido sus altibajos desde que comenzó su actividad en el siglo XIX. Uno de los más recientes fue el año pasado, cuando algunos accionistas enfadados obligaron a la compañía a abortar su plan de abandonar Londres como una de sus dos oficinas centrales y quedarse únicamente en Rotterdam. Sin embargo, hace un año también se inició discretamente un experimento que afecta a una parte a la vida laboral tan omnipresente como sus productos: la retribución de sus empleados.

Unilever tiene 158.000 empleados y gasta alrededor de 6.500 millones de euros al año en pagarles. La mayoría reciben su remuneración del mismo modo en la que se ha pagado a las personas en las grandes compañías durante décadas. Reciben un salario fijo, un plan de pensiones interno y otros beneficios, además de un bono que depende de su desempeño anual. Sus 14.000 managers y ejecutivos también pueden participar en un plan que puede más que duplicar sus bonificaciones si las invierten en acciones de Unilever. Si un ejecutivo usa 10.000 libras de la bonificación que le queda después de impuestos para comprar acciones, la compañía lo iguala con otras 10.000 libras en acciones que no pueden venderse durante al menos cuatro años.

Nada de esto es revolucionario. Muchas empresas intentan alinear los intereses del negocio con los empleados, especialmente con los ejecutivos bien pagados.

Sin embargo, ¿qué sucedería si las personas que se encuentran en otras partes más bajas de la escala salarial también tuvieran la oportunidad de participar en este plan de acciones? ¿Y qué harían esas personas si también se les permitiera convertir una parte más grande de su salario fijo y beneficios en una bonificación o, por el contrario, convertir mayor parte del dinero que les proporciona su bonificación en pago fijo?

Peter Newhouse, Director General de Compensación de Unilever, estaba ansioso por descubrirlo, y así es como surgió el experimento. Newhouse ha pensado durante mucho tiempo que el paquete tradicional de un salario fijo y beneficios iguales para todo el mundo es algo "arcaico". Piensa que sería mejor tanto para trabajadores como para empresas adaptar la retribución a las necesidades de las personas.

Para poner a prueba su teoría, Unilever seleccionó el año pasado a unos 200 empleados en Reino Unido, Estados Unidos y Holanda. Algunos eran mandos intermedios, otros no ejercían ninguna función de supervisión. A cada uno se le explicó que podía unirse al plan de acciones de los ejecutivos y, además, que si lo deseaba podía modular la cantidad de dinero que percibiría de su salario en forma de bonificaciones.

Y esto es lo que sucedió: el 20% decidió colocar toda su bonificación en el plan de acciones y otro 20% decidió cambiar la cantidad de dinero que percibían entre su salario fijo y variable. Pero hubo algunas diferencias reveladoras.

El doble de las personas con los salarios más altos optó por modificar las cantidades entre fijo y variable de su salario, en comparación con los de salarios más bajos, y todas esas personas mejor pagadas pidieron pasar a tener más bonificaciones.

Entre las personas con salarios más bajos que decidieron cambiar, en cambio, el 90% eligió tener más parte fija.

Eso tiene sentido. Cuando cada libra cuenta, ¿por qué arriesgarse a perder dinero por una bonificación que quizás no se obtenga?

Newhouse afirma que el test demostró que a las personas les gusta que se les dé la posibilidad de elegir entre distintas opciones de compensación, lo que sospecho que es correcto. Sin embargo, la idea también se basa en algo de lo que carecen muchas empresas: un sistema fiable de evaluación del desempeño. Nadie va a renunciar a un salario garantizado por una bonificación variable relacionada con el rendimiento si no se confía en que los managers vayan a evaluar su trabajo de manera justa.

Unilever no planea implementar el sistema en toda la empresa de inmediato. Requeriría un gran esfuerzo administrativo. Sin embargo, Newhouse está ansioso por seguir buscando formas de hacer que el pago sea más flexible. Si la pareja de un empleado de Unilever que trabaja en otra compañía tiene con cobertura médica completa, por ejemplo, podría tener sentido cambiar ese beneficio en Unilever por un salario o por una bonificación más altos.

De cualquier manera, el ejecutivo de Unilever no le ve ningún futuro al tradicional paquete de compensación que la gente no puede personalizar.

"Es bastante Dickensiano,” declaró. "Estoy convencido de que cuando miremos hacia atrás en el futuro a lo que hacemos ahora, pensaremos: ¿por qué lo hicimos así durante tanto tiempo?”

 

Clark, Pilita. "Why Unilever is shaking up the archaic way people are paid". Financial Times, 03/11/2019 (Artículo consultado online el 05/11/2019).

Acceso a la noticia: https://www.ft.com/content/c7da13b2-fb42-11e9-a354-36acbbb0d9b6

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