Un nuevo estudio demuestra que los managers son útiles y necesarios, pero también que pueden jugar a su favor mediante las estrategias de compensación que se les ofrece en la empresa. Así se expone en este artículo de The Economist, dónde se plantea cuál es la contribución real de los directivos a las organizaciones y la percepción que tienen de ello sus colaboradores.

¿Es realmente necesario tu mánager? Para los trabajadores no siempre está claro cuánto contribuyen sus supervisores al éxito de la organización. Puede que a veces ni siquiera lo tengan claro los propios managers. Tras un largo día lleno de reuniones, muchos jefes deben preguntarse qué han logrado en realidad.

Encontrar una manera de medir la contribución directa de los managers puede ser difícil. Sin embargo, Stephan Billinger y Stephen Rosenbaum, dos académicos de la University of Southern Denmark, han llevado a cabo un valiente intento. Su estudio utilizó una variación de un experimento de laboratorio común conocido como “juego de bienes públicos”, para evaluar el impacto de los managers en la manera de trabajar de sus colaboradores.

En el “juego de bienes públicos”, los participantes reciben una cantidad de fichas que generan un nivel de ganancias en cada ronda. Pueden elegir reinvertir o no sus ganancias en cada fase. Todas las ganancias reinvertidas se duplican y se dividen entre los participantes, hayan contribuido o no. El juego pone a prueba la predisposición de los participantes a colaborar, en una situación en la que algunas personas pueden salir ganando sin hacer ningún esfuerzo.

Los académicos modificaron el juego dividiendo el grupo entre "managers" y "trabajadores". Los managers no tenían que dirigir, pero debían cumplir diferentes reglas. En algunos juegos, se les permitió participar en cada ronda, en otros no se les permitió hacerlo. En algunas versiones a los managers se les pagaba una proporción fija de los retornos de las inversiones; en otras tenían poder de decisión sobre la cantidad de ganancias que recibían. Los académicos compararon los resultados con otro juego organizado del modo parecido pero en el que no había ninguna jerarquía diferenciada.

Y, según los resultados, hay buenas y malas noticias para quienes creen que los managers son importantes. En el lado positivo, las contribuciones fueron mayores cuando los miembros del equipo se dividieron en managers y trabajadores que cuando no se hizo dicha división. Parece que la mera presencia de los managers, incluso cuando estos eran hipotéticos, alentó a los trabajadores a colaborar.

Sin embargo, los incentivos de los managers pueden hacer que los trabajadores desconfíen. Los resultados finales fueron mucho mejores cuando a los managers se les permitió contribuir que cuando no se les dio la posibilidad de hacerlo. Es comprensible que los trabajadores que sentían que estaban haciendo todo el trabajo se mostraran más reacios a participar.

Igual de previsible resulta que los managers reaccionen a los incentivos. Y lo hacen con cierta picaresca. Cuando tenían poder de decisión sobre las ganancias que recibían, realizaban pagos o manipulaban las ganancias de los trabajadores en las primeras rondas cuando las sumas eran pequeñas, un hecho que alentaba a los subordinados a soltar más dinero. En las rondas posteriores, cuando ya era demasiado tarde para que los trabajadores reaccionaran, los managers se acababan otorgando una proporción más grande del bote. En otras palabras, los managers se dieron cuenta de cómo podían jugar con el sistema y dar de menos a los trabajadores durante el proceso.

Por supuesto, el estudio describe un experimento de laboratorio en el que las ganancias eran insignificantes; los participantes recibían de media poco más de 15 dólares. Sin embargo, dicho experimento da crédito a la idea de que los incentivos de los managers pueden tener efectos distorsionadores en el desempeño del negocio. Esa es también la opinión de Andrew Smithers, un economista británico y autor del nuevo libro, Productivity and the Bonus Culture (“Productividad y la cultura de la bonificación”). Él cree que la forma en la que se incentiva a los managers ha llevado a un crecimiento más lento de la inversión empresarial, lo que a su vez explica el pobre historial reciente de productividad de Estados Unidos y Gran Bretaña.

Argumenta que el problema es que los managers han sido incentivados con opciones de compra sobre acciones. Eso les alienta a pagar efectivo adicional a los inversores, a menudo a través de la recompra de acciones, lo que tiende a aumentar el precio de las acciones a corto plazo. Por contra, las nuevas inversiones tienden a reducir las ganancias por acción inmediatamente después y, con ello, el precio de dicha acción. La proporción de dividendo retribuido a los accionistas por parte de compañías no financieras estadounidenses fue del 40.7% entre 2000 y 2017, a partir del momento en el que las opciones de compra de acciones se hicieron más populares. Entre 1947 y 1999, cuando no lo eran, dicha proporción era solo del 19,6%. Como resultado, la proporción de recursos usada para nueva inversión cayó.

Todas las organizaciones necesitan gestión. Sin embargo, cuando es difícil medir lo que hacen los managers, puede resultar complicado diseñar incentivos para recompensarles. Y, como sugieren el estudio danés y el trabajo de Smithers, los managers jugarán con cualquier estrategia de incentivos que se les ofrezca. Los managers son necesarios, pero también es necesario vigilarles de cerca.

 

"The usefulness of managers". The Economist, 13/10/2019 (Artículo consultado online el 21/10/2019).

Acceso a la noticia: https://www.economist.com/business/2019/10/13/the-usefulness-of-managers

 

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