Convertir una reunión en una verdadera herramienta de trabajo es un reto que pocos líderes consiguen. Para lograrlo se deben tener en cuenta varios aspectos, como tener una agenda meticulosamente calculada, que el número de asistentes no sea excesivamente grande para que todas las voces puedan ser escuchadas o fomentar un buen ambiente que haga sentir cómodos a los asistentes. 

Libros sobre jefes hay unos pocos. Discurren entre lo técnico, lo psiquiátrico y lo jocoso y, a veces, contienen felizmente hallazgos dignos de mención. Robert I. Sutton, profesor de Ciencias de la Administración en la muy celebrada Universidad de Stanford, pertenece al club de los superventas gracias a un variado arsenal de ensayos sobre jerarquías, estratagemas para promocionar un par de puestos, catástrofes organizativas y antídotos contra el directivo moscardón. Los más insufribles de entre los líderes idiotas, advierte Sutton, toman el poder porque el resto es incapaz de pararles los pies a tiempo. Son los presidentes de este equipo de fútbol, de aquel partido político o incluso de una compañía del IBEX 35 y conviene localizarlos y guillotinarlos porque envenenan la atmósfera y comprometen la viabilidad de las empresas. Entre las clásicas manías del dirigente paradigmático resalta la de la reunión, sustantivo que la RAE analiza, como tantas otras veces, a partir del vero raíz "reunir", cuyas tres acepciones destapan a las claras la inmensidad del problema.

Primer significado: volver a unir. El observador malicioso pondrá de inmediato el dedo en la llaga: solo es posible re-unir lo que está roto o deslavazado, circunstancia a menudo mortal para cualquier institución pública o privada.

Segundo significado: juntar, congregar, amontonar. Palabras que remiten inexorablemente al desorden o al caos y que traslucen murmullos, chascarrillos, hastío e incomodidad.

Tercer significado: juntar determinadas cosas para coleccionarlas o con cualquier otro fin. En este pasaje la RAE alcanza y rebasa la excelencia de la ironía, pues no existe mejor imagen de la inutilidad que un conjunto de subalternos expuesto a las inclemencias del orden del día, los cambios de humor del convocante y la amenaza de un cónclave eterno.

REUNIOLOGÍA

Aunque parezca un ritual sencillo, insufrible e inevitable, el profesor, investigador y consultor Steven G. Rogelberg, una suerte de epígono de Sutton, propone una batería de consejos, estadísticas y recursos para convertir el vicio en virtud. La sorprendente ciencia de las reuniones (Tébar Flores, 2019) es un título bastante celebrado por el Washington Post donde nuestro académico reúne más de 5.000 encuestas a profesionales de diferentes industrias con la idea de crear un vademécum de la buena reunión, que sobre el papel no deja de ser un instrumento para mejorar el rendimiento de un colectivo. Por supuesto, Rogelberg se posiciona. Reunirse está muy bien siempre que no se trate de eventos ineficaces y sobredimensionados. En su informe, el estadounidense advierte del mecanismo predominante: cuanto más elevado es el cargo, mayor es el tiempo invertido en reuniones. Esta verdad incluye otra: el tiempo se traduce en dinero. Solo en Estados Unidos, estima Rogelberg, las empresas se dejan 1.400 millones al año en reunionitis.

Un alto ejecutivo de una farmacéutica justifica así en un artículo para Harvard Business Review la vigencia de la reunión. "Creo que la gran cantidad de reuniones celebradas en nuestra empresa es el impuesto cultural que pagamos por el entorno de aprendizaje inclusivo que queremos fomentar. Si la alternativa a más reuniones es una toma de decisiones más autocrática, menos aportaciones de todos los niveles dentro de la organización y menos oportunidades para asegurar la identificación con la empresa y la comunicación mediante la interacción personal, entonces deme más reuniones en cualquier momento".

Rogelberg se sube al carro de inmediato. "Las reuniones", sostiene, "ayudan a los empleados a conectarse, expresar sus opiniones, abordar problemas y crear un entendimiento compartido. En lugar de eliminarlas, debemos mejorarlas aplicando lo que sabemos de la ciencia de las reuniones". Acuñemos pues un nuevo término que haga sombra a la reunionitis: la reuniología.

Según esta disciplina, hay un principio de soberbia que lo impregna todo: es probable que el líder lidere peor de lo que cree. "La evidencia demuestra que sobreestimamos nuestras habilidades. Aceptar esta realidad es clave para mejorar. ¿Cómo actúan los demás en las reuniones? ¿Hay conversaciones paralelas? ¿Hablan algunos por teléfono? Es conveniente adoptar un liderazgo de servicio y una mentalidad de servidor para maximizar el talento colectivo", sugiere el profesor.

Luis Pérez Capitán, exdirector de recursos humanos en Correos y de relaciones laborales en Iberia y actualmente director del servicio de estudios de la confederación de la UGT, complementa así esta perspectiva: "Las reuniones pueden eliminarse o espaciarse si no valen para nada. Al tratarse de un espacio de confrontación de ideas, contribuyen a la agilización de las empresas, a la cooperación y al liderazgo siempre que se utilicen correctamente. Un buen jefe ha de huir como alma que lleva el diablo de las reuniones difusas; los temas tienen que estar claros y debe permitirse que la gente se exprese con educación y libertad para después tomar las decisiones que correspondan".

La Ley de Parkinson, enunciada en 1955 por The Economist, determina que el trabajo se expande hasta utilizar el máximo tiempo posible para su ejecución, es decir, que "si una anciana jubilada dispone de un día, puede pasarlo entero escribiendo y enviando una postal a su sobrina. Tardará una hora en elegir la postal, otra en localizar las gafas, media hora en encontrar la dirección, una hora y cuarto en escribir y 20 minutos en decidir si conviene llevar un paraguas para ir al buzón de la calle de al lado. El mismo esfuerzo le llevará tres minutos a una persona ocupada".

La reuniología combate este fenómeno universal con medidas heterodoxas, por ejemplo, una duración inusual (los 48 minutos de Rogelberg) que obligue al asistente a memorizar un número menos redondo, o aligerar los encuentros habituales (de 30 minutos a 25) para generar una presión añadida de síntesis y concentración, o promover los huddles o microrreuniones, donde la puntualidad es sagrada porque se trata de piececillas incrustadas en mitad de otras tareas cuyo curso no se detendrá.

PASO A PASO

Ninguna reunión llega a buen puerto sin una agenda meticulosamente calculada. Nada de copiar y pegar documentos del mes pasado cambiando solo la fecha; nada de convocatorias sin objetivo. El líder puede pedir a los asistentes sugerencias sobre los asuntos a tratar, incrementando así su compromiso, adaptar los usos del tiempo a las circunstancias, alternar la asignación de asientos e incluso fomentar las reuniones paseo. Un elemento fundamental será el efecto cascada, que Pérez Capitán considera vertebrador. "El inmediato superior [quien asiste al cónclave] ha de compartir la agenda y sus conocimientos con el resto del equipo y debe recabar su opinión. Al trabajador le gusta sentirse consultado porque el ser humano es comunicador y prefiere articular sus relaciones más desde la participación que desde la jerarquía".

Esta transversalidad nos conduce al espinoso callejón de la afluencia. ¿Cuál es el número ideal de asistentes? "Aunque pudiera parecer que cuanto más multitudinarias sean las reuniones, más eficaces serán por la cantidad de ideas, recursos y capacidad intelectual volcadas, la investigación revela lo contrario. Tener demasiados asistentes implica contar con demasiadas voces, asumir mayores desafíos logísticos y enfrentarse a la holgazanería social", argumenta Rogelberg. El holgazán merece un pequeño retrato larrista o galdosiano a partir de las averiguaciones del libro, o quizás una referencia a Mariano Rajoy, ya que este espécimen es firme partidario del cuanto peor, mejor; se sitúa lejos de la acción, revisa convulsivamente los mensajes de WhatsApp y bromea con el compañero de al lado sobre el nuevo estilismo del responsable financiero o la corbata imposible del jefe de marketing.

ESPACIO POP

Las emociones, subraya Rogelberg, son contagiosas, y es así como la reuniología destapa su cara más amable (y naif). Para mejorar el ambiente, el líder saludará uno a uno a los asistentes, pondrá música y ofrecerá comida. Los móviles, tabletas y portátiles estarán prohibidos. Habrá al comienzo de la intervención un capítulo de agradecimientos. Se permitirán puntualmente los juegos de rol y hasta los estiramientos. Y se recurrirá al silencio como método. "Una técnica para incorporar el silencio en las reuniones es la lluvia de ideas escrita (redactar ideas sobre un tema en silencio antes de compartirlas)". Esta lluvia responderá a una cuestión previamente formulada por el jefe y desencadenará un debate y una votación, aunque en tal caso se comprometa un principio tan capital de esta ciencia como la duración, principal antídoto contra la reunión tostón.

El último mandamiento de Rogelberg constituye cuando menos un dudoso epílogo. "Incluso con tecnología sofisticada, la reunión todavía está esencialmente compuesta por interacciones relacionadas con el trabajo que ocurren entre dos o más personas de manera más formal que una simple charla, pero menos que un discurso". Aunque el profesor denuesta principalmente los encuentros telefónicos, cuesta imaginar un mundo hiperpresencial cuando todas las tendencias apuntan en la dirección contraria (ahí están los nómadas digitales, los youtubers, la plataforma Udemy). "Cada vez se pierde menos en la reunión telemática porque el ámbito audiovisual está muy logrado. Es cierto que nos relacionamos mediante gestos y miradas, pero a veces las reuniones físicas implican una inversión brutal en tiempo", opone Pérez Capitán.

 

  

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