Las mejores prácticas en talento y gestión son bien conocidas por la mayoría. ¿Pero están las organizaciones siguiéndolas tan bien como sus líderes proclaman? A partir de una amplia encuesta llevada a cabo en Reino Unido, McKinsey Quarterly contrasta la visión muy optimista de la alta dirección y de los responsables de Recursos Humanos con respecto al resto de managers.

Muchos líderes con los que nos hemos encontrado insisten en que sus estrategias de desarrollo de talento y de personas son sensatas y que sus organizaciones las implementan adecuadamente. ¿Dicha confianza está justificada y las empresas están a la altura de las afirmaciones de sus líderes? ¿Podrían dichos líderes estar sucumbiendo al mismo sesgo de optimismo que motiva a tres de cada cuatro personas a pensar que conducen el coche mejor que las demás? Y las respuestas a estas preguntas son importantes: las empresas que gestionan de forma efectiva el talento consiguen mayores ganancias que sus competidores menos efectivos.

Los resultados de una encuesta reciente realizada entre 500 managers en el Reino Unido, como parte de un proyecto de investigación que llevamos a cabo en colaboración con la Confederation of British Industry (CBI), sugieren que los CEO y, en particular, los líderes de RH pueden estar teniendo una visión excesivamente positiva. Al solicitar que evalúen 21 prácticas de talento generalmente aceptadas -en áreas que abarcan desde el reclutamiento, el compromiso de los empleados y la estrategia de talento hasta el desarrollo y la eficiencia del equipo-, el 56% de los encuestados consideró que sus organizaciones tienen adoptadas no menos de 16 de esas buenas prácticas. Y más de una cuarta parte dijo que sus empresas han adoptado las 21.

Cuando observamos las respuestas diferenciadas por rol, nos dimos cuenta de que los CEO y los líderes de RH parecían más optimistas que los demás managers: el 64% de los líderes de RH y de los CEO afirmaron que sus empresas adoptan en gran medida estas buenas prácticas (con la implementación de 16 o más). Sin embargo, únicamente el 42% de los demás encuestados estuvieron de acuerdo.

Los líderes corporativos también se mostraron optimistas en cuanto a las prácticas específicas de talento. Los CEO, por ejemplo, eran dos veces más propensos que otros encuestados a decir que sus empresas sobresalían “en saber quiénes son las mejores personas y en ponerlas a trabajar en las prioridades más importantes para la organización.” Además, tenían casi el doble de probabilidades que los demás de decir que los managers y líderes de sus compañías "son evaluados en relación con el rendimiento de sus equipos, no solo a partir de su propio desempeño en el negocio."

Lideres: ¿el eslabón restrictivo?

Cuando el resto de encuestados admitía que sus empresas tenían dificultades para implementar algunas de las prácticas, tendían a identificar a los líderes y al management de la empresa como los mayores impedimentos. Por ejemplo, "nuestros líderes no valoran esta práctica,” fue lo que señaló un tercio de los que no eran CEO como una de las tres principales razones por las que varias prácticas de talento no habían sido implementadas.

Confronting overconfidence in talent strategy, management, and development [Contrastar el exceso de confianza en la estrategia de talento, gestión y desarrollo]

Las prácticas de talento en las que los encuestados que no eran CEO sentían que era más significativa la falta de apoyo de los líderes estaban relacionadas con las formas de trabajo, el compromiso del talento y la estrategia de talento. Por ejemplo, el 52% de los encuestados que no eran CEO afirmó que los líderes de la compañía no valoraban la existencia de "estructuras, roles y responsabilidades claras para optimizar el trabajo,” mientras que otro 46% consideró que el liderazgo de la compañía no se daba cuenta del valor de las evaluaciones de desempeño que juzgan a los managers sobre sus habilidades en gestión de personas, en lugar de evaluar solo su propio rendimiento de negocio. Aproximadamente la misma proporción afirmó que tampoco se valoraba "ayudar y recompensar a quienes ofrecen una mejora continua."

Idea en acción:

Para fomentar nuevos comportamientos, una multinacional con sede en el Reino Unido hizo que el 20% de las bonificaciones anuales de cada manager dependiera de las puntuaciones otorgadas en informes de las personas que les reportan directamente sobre una variedad de prácticas de liderazgo. A medida que mejoraba la calidad de su liderazgo, la compañía descubrió un segundo beneficio: alentar a esos empleados a que ofrecieran feedback hacia arriba les hizo adquirir más fluidez en las prácticas y, además, mejoraron sus propias habilidades en liderazgo.

Visión a corto plazo

Una mirada más cercana sobre las evidencias que proporciona la encuesta resalta que hay indicios de cortoplacismo en áreas vitales como la estrategia de talento, el desarrollo del talento y el reclutamiento.

Cuando preguntamos a los encuestados qué impidió a sus compañías identificar a las mejores personas y ponerlas a trabajar en las prioridades del negocio, el 37% afirmó que "esta práctica no se ajusta a nuestra cultura" y una tercera parte comentó "tenemos cosas más importantes de las que preocuparnos.” Se dan estas respuestas a pesar de la evidencia de que cuando las empresas redistribuyen regularmente el talento para hacerlo coincidir con las prioridades estratégicas, tienen más del doble de probabilidades de superar a sus competidores.

Los encuestados también señalaron que "hay cosas más importantes de las que preocuparse" como la razón principal por la que sus empresas no adoptan más formación basada en habilidades (41%). Estas opiniones resultan notables teniendo en cuenta las brechas competenciales que se avecinan debido a la aparición de tecnologías disruptivas y al hecho de que muchos ejecutivos de alto nivel consideran que sus organizaciones no están preparadas para abordar esas brechas previstas.

Otras preocupaciones parecen tener prioridad por encima de las buenas prácticas de reclutamiento: el 37% de los encuestados afirmó que tiene cosas más importantes de las que preocuparse que cambiar los procesos de reclutamiento para mejorar, por ejemplo, la diversidad en el lugar de trabajo.

Idea en acción:

Para fomentar el pensamiento a largo plazo, una multinacional con sede en Reino Unido adoptó una regla que exige que todos los altos directivos a pasar tres años en sus funciones antes de poder ser elegibles para promociones que les llevaran a otra parte del negocio. Esta regla quiere garantizar que los líderes sean conscientes -y se hagan responsables- de las consecuencias de sus decisiones.

Hacer balance, hacer cambios

Vistos conjuntamente, nuestros hallazgos sugieren que muchas empresas en Reino Unido (y más allá) deberían observar de cerca sus prácticas de talento, especialmente a medida que la generación millennial, más exigente y diversa, se hace mayor. Una encuesta de 2018 concluyó que la mala gestión era la principal razón por la que los empleados de Reino Unido no estaban contentos en sus empleos actuales. Y los trabajadores británicos no están solos: estudios similares en Estados Unidos sugieren que la insatisfacción de los empleados con el liderazgo de la empresa es algo común.

Según lo que hemos investigado, el camino que deben recorrer las empresas de cualquier lugar para logar mejorar comienza con la búsqueda de su esencia, así como con el reconocimiento de que la visión de la organización desde una posición intermedia puede ser menos entusiasta que la visión que se tiene desde arriba. Los líderes deben estar preparados para lidiar con lo que descubren en encuestas a los empleados o mediante ejercicios externos de benchmarking. Un compromiso real con el talento no puede construirse a medias o, peor aún, ser falso. Tal y como afirmó un encuestado, si los mensajes verbales "no viene respaldados por acciones desde la dirección, no se puede esperar que RH piense que es una prioridad."

Elevar la gestión de las personas en la agenda del management a menudo requiere poner de relieve al responsable de Recursos Humanos o a la persona más importante que esté a cargo del talento. Como mínimo, dicho responsable debe reportar directamente al CEO y ser responsable de las prioridades en talento de toda la organización. Además, la Junta Directiva puede hacer mucho más para revisar y asesorar el desempeño del talento de la organización.

Como señalaron Dominic Barton y sus coautores en su libro Talent Wins, en algunas organizaciones más orientadas al talento los CEO insisten en que el Director de Recursos Humanos y el Director Financiero sean parte de un círculo interno estratégico que impulse la estrategia en personas. Nuestra investigación, que destaca una desconexión entre la organización en su conjunto y las percepciones de los CEO y los líderes de RH, sugiere que pasar a ese modelo también requeriría un gran cambio de mentalidad.

McKinsey ha enfatizado durante mucho tiempo la relación positiva entre la salud organizacional de una empresa y su performance. El potencial de crecimiento es considerable. En el caso de Reino Unido, nuestra investigación descubrió que si las compañías avanzaran un 10% en cuanto al desempeño de las personas en relación con sus iguales, la productividad laboral aumentaría por valor de 110.000 millones de libras. Por lo menos, como ha descubierto una multinacional con sede en Reino Unido, unas mejores prácticas mejoran el compromiso de los empleados y aumentan la productividad de modo tangible.

 

Tera, Allas; Chambers, Louis; Welchman, Tom. "Confronting overconfidence in talent strategy, management, and development". McKinsey Quarterly, 08/06/2019 (Artículo consultado online el 22/07/2019).

Acceso a la noticia: https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/confronting-overconfidence-in-talent-strategy-management-and-development

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