En todos los sectores de actividad podemos encontrar entornos de trabajo tóxicos, dónde la convivencia es difícil y el estrés inevitable. The Economist presenta el sorprendente caso de Amnistía Internacional, una ONG centrada en la protección de los derechos humanos de la que ahora se ha publicado que tiene serios problemas internos relacionados con su clima laboral. 

El informe resultaba devastador. El ambiente de trabajo en la organización era descrito como "tóxico", había acoso generalizado del personal, la alta dirección tenía una mentalidad muy cerrada y el 39% de los empleados había desarrollado problemas de salud física o mental como resultado de su trabajo. ¿Es el caso de un banco de inversión o de una empresa tecnológica en Silicon Valley? No. Se trata de Amnistía Internacional, una organización benéfica dedicada a la protección de los derechos humanos. Cinco directivos han abandonado la organización tras conocer las conclusiones de dicho informe.

En los entornos de trabajo se crean jerarquías, independientemente de si el objetivo es ayudar a las personas o ganar dinero. Dos colegas mujeres de KPMG, un gigante de la asesoría y la auditoría, recientemente mostraban su preocupación por el comportamiento de un compañero hombre. Viniendo de una familia de maestros, este columnista de la sección Bartleby en The Economist puede atestiguar que en los claustros de profesores existen amargas rivalidades. Las universidades son famosas por sus disputas internas, como refleja el dicho que afirma que "la política académica es tan despiadada precisamente porque los riesgos que implica son muy pequeños."

En Amnistía Internacional, el problema no tenía que ver con la motivación de las personas. El informe, realizado por el grupo KonTerra, una firma consultoría, deja claro que muchos empleados consideraban su trabajo como una "vocación o causa vital" que les ha proporcionado un emocionante sentido a lo que hacen. Pero dicho compromiso ha resultado ser un arma de doble filo.

En primer lugar, los directivos creían que la importancia del trabajo de la ONG era tan grande que no necesitaban escuchar las preocupaciones de sus empleados. Entre los empleados, los de mayor rango parecían concluir que “deberían estar agradecidos por poder trabajar en Amnistía.” En segundo lugar, a los trabajadores les resultaba difícil poner límites a sus horarios (y había cierta tolerancia a tener un clima tóxico) debido a una profunda creencia en la misión organizativa.

Una de las causas del estrés era un proceso denominado Global Transition Programme (GTP) que había alejado al personal de la sede central y que les había colocado más cerca de los abusos que se tapaban. Los trabajadores sentían que sus opiniones sobre estos traslados no habían sido consideradas seriamente y que la implementación del programa había sido apresurada. Como resultado, los empleados vieron alterados sus patrones de trabajo, incluso en los casos en los que la implementación del programa implicaba mudarse a ubicaciones de alto riesgo. Las preocupaciones llegaron a un punto crítico cuando Gaëtan Mootoo, un empleado veterano, se suicidó dejando una nota en la que atribuía la culpa a las presiones laborales. Otro empleado se suicidó poco después, aunque en las investigaciones no se encontraron pruebas de que la muerte estuviera relacionada con el trabajo. Los trágicos incidentes llevaron a la puesta en marcha del informe.

Entonces, ¿qué iba mal? En apariencia, Amnistía parecía ofrecer servicios para ayudar a los empleados a lidiar con el estrés. El personal tenía derecho a cinco sesiones de asesoramiento psicológico y se había creado un servicio externo de denuncias. Se desarrollaron programas para formar a los líderes y para ayudar a los trabajadores a apoyar a sus compañeros. Pero estos esfuerzos se describieron en el informe como "ad hoc, reactivos y fragmentados.” En una encuesta, el 85% de los empleados afirmó que no se les había brindado suficiente orientación para apoyar el bienestar de sus compañeros.

El problema claramente venía de la alta dirección. Si los máximos responsables no están suficientemente comprometidos con cuidar del ambiente laboral, ni los grupos de debate ni los programas especiales mejorarán la situación.

Que el trabajo implique cierto nivel de estrés es inevitable. La mayoría de las organizaciones son jerárquicas. Los plazos de entrega son parte de la vida, al igual que la incertidumbre sobre si los proyectos individuales van a tener éxito. Pero es poco probable que unos empleados estresados y temerosos permanezcan en sus puestos de trabajo o sean productivos a largo plazo.

Muchos managers obtienen gran parte de su estatus gracias a su función de supervisión. Eso es, en parte, porque las organizaciones crean este tipo de roles: pueden recompensar a los empleados que consiguen grandes logros con un cargo, así como con dinero extra. Pero el poder es seductor. Peter Cappelli, un académico experto en Recursos Humanos de la Wharton School en Filadelfia, afirma que la toxicidad surge cuando "el jefe actúa como un dictador y castiga activamente a las personas que expresan opiniones diferentes o muestran su desacuerdo."

Como explicó Amy Edmondson, de la Harvard Business School, en su libro "The Fearless Organisation”, lo ideal es crear una atmósfera de "seguridad psicológica" donde los trabajadores puedan decir lo que piensan. Los directivos deben aprender el arte de la "consulta respetuosa", que consiste en hacer preguntas a los empleados y escuchar atentamente sus respuestas. Los jefes de Amnistía Internacional seguramente habían escuchado a disidentes políticos defendiendo sus causas. Sin embargo, lo que está claro es que no habían escuchado a su personal.

 

                               *"Charity begins at work". The Economist, 02/06/2019 (Artículo consultado online el 06/06/2019).

Acceso a la noticia: https://www.economist.com/business/2019/06/02/charity-begins-at-work

 

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