Es muy difícil trabajar en situaciones en las que el jefe no quiere saber nada de malas notícias. En estos casos, es necesario pensar en cómo darle a conocer los problemas o informaciones incómodas. Una de las propuestas tiene que ver con plantear, junto con la exposición de las complicaciones surgidas, una o varias posibles propuestas que puedan ayudar a solucionarlas. 

La sala de reuniones de Sheryl Sandberg, directora de Operaciones y número dos de Facebook, se llama Only Good News (“solo buenas noticias”). Y las revelaciones sobre su gestión ineficaz o inexistente en las crisis recurrentes de la plataforma sugieren que no es un nombre casual.

Antiguos empleados de la compañía cuentan que su gran error fue rodearse de gente que no le hacía llegar información incómoda sobre lo que estaba sucediendo o podía suceder en torno a aspectos críticos como la desinformación, la manipulación de elecciones o las brechas de datos. Quizás para evitarse posibles consecuencias de ser mensajeros de malas noticias o tal vez porque entendían así su lealtad hacia ella. Ello hizo que Sandberg no afrontara los problemas suficientemente rápido y con la firmeza adecuada, y que tampoco promoviera cambios necesarios para evitarlos en el futuro, hasta que escándalos posteriores los forzaron.

Esta historia es más o menos común a distinta escala en muchas empresas, en las que el acceso asimétrico a la información real de lo que pasa dentro y fuera se mezcla con proyectos personales de promoción o supervivencia, dinámicas de fidelidad en bloque o defensa de planteamientos propios más allá de lo que la realidad aconseja. Y las consecuencias abarcan desde tensiones internas hasta oportunidades perdidas, a veces decisivas para el futuro de esas organizaciones.

Ese es el relato que hace Risto Siilasmaa en su libro Transforming Nokia: The Power of Paranoid Optimism to Lead Through Colossal Change (Transformando Nokia: El poder del optimismo paranoico para liderar a través de un cambio colosal). En este cuenta cómo alertó al consejo de la empresa desde dentro sobre la disrupción que suponía la llegada del primer iPhone en 2007 y aconsejó la adopción del sistema Android de Google. Nadie le hizo caso y apenas cinco años después Nokia ya había perdido el 92% de su valor en bolsa, además de quedar prácticamente excluida del mercado que había dominado.

En uno de los pasajes de su libro, Siilasmaa recuerda la “lengua afilada y piel fina” del entonces presidente de la compañía, lo que hacía muy delicado poner sobre la mesa preguntas que le hicieran sentirse cuestionado como gestor.

Jorge, ingeniero industrial que trabaja en compras para una multinacional de energía, conoce igualmente esa sensación: “Es muy difícil trabajar para un jefe que se vacuna así mismo contra las malas noticias, hasta el punto de que te puede costar el empleo plantear posibles problemas, aunque para la empresa sea crucial resolverlos.”

Esa situación puede ser especialmente tensa cuando hablamos de un cuadro medio que resta importancia a avisos de trabajadores a su cargo y los oculta a responsables ante los que tiene que dar cuenta, para no empañar su gestión ni poner en riesgo sus opciones de promoción. Si las consecuencias de esos contratiempos terminan escalando, es posible que esa persona atribuya al empleado que no fue escuchado la responsabilidad sobre lo sucedido. Eso es lo que llevó a Jorge a cambiar de empresa.

“Escribí informes para mi superior sobre un proveedor queme parecía cada vez menos fiable y sobre cómo nos podía afectar que no cumpliera con los plazos con los que contábamos. Los desechó diciendo que le parecían exagerados. Meses después, tuvimos una complicación grave desuministro debido a ello y me llevé una bronca enorme”. Al día siguiente empezó a buscar trabajo, hasta que encontró otro. Y su antiguo jefe obtuvo un ascenso al año siguiente.

En casos como este, la importancia de la información queda relegada por la cercanía de quien la posee respecto a la persona quepuede decidir. O lo que es lo mismo, la influencia que pueda ejercer para esquivar las consecuencias de no tomarla en consideración. Tener acceso a instancias elevadas de cualquier empresa permite defender un relato autoexculpatorio que navega al margen de la realidad, ya que siempre se puede apelar a que ha fallado la ejecución de otros y no las ideas propias.

Si te ves en la situación de tener que alertar de complicaciones a tu jefe, es importante que te asegures de acompañar el aviso con una o varias propuestas para solucionarlas. Apuntar un contratiempo sin ideas para resolverlo a menudo puede ser perjudicial, sobre todo si se deriva de una idea de tu superior, porque él puede interpretarlo como un ataque a sus capacidades.

Lo adecuado es redactar un informe o memorando detallado, hacérselo llegar y después proponerle una pequeña presentación sobre este, para que pueda plantear todas sus dudas sobre las alternativas que expones. Es necesario proyectar los pros y contras de cada una de las opciones de las que hablas, para hacer ver que has reflexionado sobre todas ellas. Y siempre desde un punto de vista propositivo, sin incidir en responsabilidades.

Por último, hazte responsable de los resultados de cualquiera de esas posibles soluciones y ofrécete para implementarlas. Así convertirás lo que es un problema para todos en una oportunidad para ti.

 

 

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