Actualmente parece existir una epidemia de trabajadores desinteresados y desconectados del trabajo que realizan. Workforce Magazine muestra a través de varias herramientas de gestión cómo fomentar una cultura corporativa basada en la confianza, donde los empleados lleguen más allá del compromiso y sientan pasión por el trabajo que realizan.

Según una encuesta reciente de Deloitte, solo el 20% de las personas afirman sentirse realmente apasionadas por su trabajo. Los datos de Gallup muestran que casi el 70% de la fuerza laboral no está comprometida, con unos 23 millones de personas que se encuentran "activamente desconectadas". Estos empleados se presentan a trabajar pero hacen lo mínimo para sobrevivir en su puesto.

En términos de confianza, los hallazgos son igual de severos. Los estudios muestran que el 50% de los empleados que desconfían de sus líderes están valorando abandonar la organización. Según la firma de consultoría laboral Tolero Solutions, el 45% de los empleados dice que la falta de confianza en el liderazgo es el mayor problema que afecta a su rendimiento en el trabajo. Así pues, la capacidad de construir y mantener altos niveles de compromiso es fundamental para los líderes de hoy, puesto que una de las pocas ventajas competitivas que posee una organización es su gente.

Del compromiso a la pasión por el trabajo

Primero es necesario hacer algunas distinciones entre compromiso y pasión por el trabajo de los empleados.

En primer lugar, la pasión por el trabajo está respaldada por una teoría que explica cómo se forma. La pasión de los empleados por su trabajo se comprende mejor teniendo en cuenta la influencia de la investigación relacionada con la cognición social, las teorías de la evaluación y los compromisos laboral y organizacional. Por lo tanto, es un concepto más amplio que el de compromiso.

En segundo lugar, la combinación de factores relaciones, organizacionales y laborales influye en el nivel de pasión por el trabajo de un individuo. Mientras que el compromiso a menudo está vinculado con la satisfacción profesional, la pasión por el trabajo de los empleados tiene en cuenta las valoraciones cognitivas y afectivas que las personas realizan al evaluar su entorno y el significado que atribuyen a sus pensamientos y sensaciones.

En tercer lugar, la literatura sobre el compromiso generalmente describe tres estados posibles de los trabajadores: comprometidos, desconectados y activamente desconectados. La descripción de estas tres partes carece de un rango superior aún más positivo, el de “compromiso activo”. La pasión por el trabajo de los empleados, en cambio, puede llegar más allá de la simple participación en diversas actividades laborales. Puede llegar por ejemplo con la incorporación de actividades definidas por el propio individuo que se acaben convirtiendo en un rasgo básico de su identidad profesional.

5 INTENCIONES DEL EMPLEADO EN EL TRABAJO

  1. Esfuerzo discrecional: el punto hasta el cual el empleado pretende realizar un esfuerzo discrecional en nombre de la organización por encima de los requisitos acordados.
  2. Intención de realizar: el punto hasta el cual el empleado intenta hacer bien su trabajo y llevarlo a cabo de manera efectiva para ayudar a la organización a tener éxito.
  3. Comportamientos de ciudadanía organizacional: el punto hasta el cual el empleado se compromete a apoyar a sus compañeros de trabajo comportándose de manera respetuosa, considerada y sensible con los demás.
  4. Adhesión de los empleados: el punto hasta el cual el empleado recomienda la organización a otros como un buen lugar para trabajar y como proveedor de bienes y servicios de calidad.
  5. Intención de permanecer: el punto hasta el cual el empleado planea quedarse en la organización.

El papel de la confianza en la pasión por el trabajo

Unos altos niveles de confianza entre los líderes y los empleados fomentan el compromiso en la organización. El informe “Compromiso y satisfacción laboral del empleado” elaborado por la Society for Human Resource Management, mostraba que los dos principales contribuyentes a la satisfacción de los empleados son el trato respetuoso de todos los empleados a todos los niveles (65%) y confianza entre los empleados y los altos cargos (61%).

Varios estudios demuestran que los empleados que confían en sus líderes se desempeñan un 20% mejor y son un 87% menos propensos a abandonar la organización. Además, las organizaciones donde se da una alta confianza experimentan un 50% menos de rotación que aquellas que tienen un nivel de confianza bajo. Sin embargo, a pesar de los beneficios de tener una cultura con alta confianza, muchas organizaciones carecen de una estrategia deliberada para generarla.

La fiabilidad de un líder se compone de cuatro elementos que hemos recogido en el siguiente Modelo de Confianza ABCD. Un líder es digno de confianza cuando es:

  • Capaz (Able): los líderes capaces tienen la experiencia y la habilidad para desempeñarse bien en sus funciones. También tienen un historial de éxitos y son expertos en facilitar el trabajo que se realiza en la organización. Desarrollan planificaciones de proyectos creíbles que ayudan al equipo a lograr sus objetivos.
  • Creíble (Believable): un líder creíble actúa con integridad al tratar con las personas de manera honesta. De hecho, se convierte en un modelo de comportamiento. Además, tratar a las personas de manera justa y equitativa es una característica clave de un líder creíble. Debe también estar en sintonía con la dinámica de la equidad distributiva y procedimental (ver cuadro ‘Los doce factores de la pasión del empleado’) y defiende dichos principios en el lugar de trabajo.
  • Conectado (Connected): los líderes conectados muestran interés por las personas lo que, a su vez, genera confianza y ayuda a crear un entorno de trabajo atractivo. Los líderes pueden crear una sensación de conexión compartiendo abiertamente información sobre ellos mismos y sobra la organización y confiar en que los empleados usen esa información de manera responsable. Interesarse en las personas como individuos, no como trabajadores sin nombre, muestra que estos líderes valoran y respetan a los miembros de su equipo.
  • Confiable (Dependable): una de las maneras más rápidas de deteriorar la confianza es no cumplir con los compromisos. Por el contrario, los líderes que hacen lo que dicen que van a hacer se ganan la reputación de ser coherentes y dignos de confianza.

LOS 12 FACTORES DE LA PASIÓN DEL EMPLEADO

Factores organizativos:

  • Equidad distributiva: hasta qué punto los recursos, la compensación y las cargas de trabajo son lo bastante equilibrados.
  • Equidad procedimental: hasta qué punto las políticas y procedimientos se aplican de manera coherente y justa.
  • Crecimiento: hasta qué punto existe un apoyo al crecimiento de la carrera actual y futura.
  • Expectativas de desempeño: hasta qué punto los individuos sienten que su trabajo cumple con un estándar acordado y entienden lo que se espera de ellos.

Factores del puesto de trabajo:

  • Trabajo significativo: hasta qué punto las personas entienden el propósito de la organización y creen que están trabajando en proyectos que son importantes y que producen resultados positivos.
  • Autonomía: hasta qué punto los individuos pueden elegir cómo se realizan las tareas, se confía en que hagan su trabajo y tienen autoridad para tomar decisiones.
  • Equilibrio de la carga de trabajo: hasta qué punto las personas sienten que tienen suficiente tiempo para realizar su trabajo.
  • Variedad de tareas: hasta qué punto los individuos sienten que realizan tareas diversas en cuanto al tipo y a la complejidad.

Factores relacionales:

  • Conectividad con los compañeros: hasta qué punto los compañeros hacen un esfuerzo para que exista cierta compenetración y para que haya una relación personal y profesional.
  • Conectividad con el líder: hasta qué punto los líderes hacen un esfuerzo para que exista cierta compenetración y para que haya una relación personal y profesional.
  • Colaboración: hasta qué punto la organización anima a compartir ideas, fomenta el trabajo en equipo y la colaboración en proyectos y tareas.
  • Feedback: hasta qué punto los individuos reciben un feedback adecuado acerca de su rendimiento y se reconocen sus mejoras e ideas.

Siguiente paso para los líderes

Cuando buscan crear una cultura donde la confianza florezca y los empleados estén apasionadamente comprometidos con su trabajo, los líderes deberían examinar cómo los ‘ABCD de la confianza’ se plasman en sus comportamientos cotidianos y en qué medida están también presentes los ‘12 factores de la pasión’ por parte de los empleados’.

Si bien puede parecer abrumador tratar de incorporar herramientas como estas en las organizaciones, las que lo hagan de modo efectivo serán recompensadas por unos empleados más fiables y apasionados que se dediquen a conseguir clientes fieles, a lograr un crecimiento sostenible y a aumentar los beneficios de la organización.

 

Zigarmi, Drea; Conley, Randy. "Focus on Employee Work Passion, Not Employee Engagement”. Workforce Magazine, 14/03/2019 (Artículo consultado online el 23/03/2019).

Acceso a la noticia: https://www.workforce.com/2019/03/14/focus-employee-work-passion-employee-engagement/

Subscriu-te gratuïtament als nostres butlletins

Rep notícies i idees en Recursos Humans.
Subscripció

Utilitzem cookies per oferir a les nostres visites una millor experiència de navegació pel nostre web.
Si continues navegant, considerem que acceptes la seva utilització.