¿Cómo pueden responder las empresas y los trabajadores a los cambios producidos por la automatización y la Inteligencia Artificial? McKinsey Quarterly considera que las organizaciones deben impulsar el concepto de “empleabilidad de por vida”, que va más allá de las nociones tradicionales de formación y desarrollo y facilita la adaptación de los empleados a una economía en transformación constante.

A medida que los robots y los algoritmos se vuelven más importantes en el lugar de trabajo, los trabajadores y las empresas se enfrentan a la enorme tarea de descubrir cómo lidiar con ellos. La automatización ya no es cosa del futuro: el McKinsey Global Institute (MGI) estima que la mitad de las actividades de trabajo coordinadas hoy en día por humanos podrían automatizarse con la tecnología ya disponible.

Si la experiencia reciente sirve como indicador, pocas organizaciones o individuos están preparados para la transición. Ya existe una brecha significativa, provocada por la digitalización y la analítica avanzada de datos, entre las habilidades que tienen las personas y aquellas que necesitan las empresas. Y los desajustes actuales relacionados con las habilidades no son nada en comparación con los que traerán la automatización y la Inteligencia Artificial. Los cambios demográficos también contribuirán al desafío. La esperanza de vida está aumentando en muchos países, junto con la edad de jubilación. Según una estimación, la mitad de las personas nacidas después de 1997 en los países desarrollados podrían vivir hasta los 100 años, lo que significa que probablemente pasarán muchos más años trabajando y aprendiendo nuevas habilidades.

Es poco probable que el aprendizaje formal que hoy ofrecen las empresas sea suficiente para preparar a las personas para este futuro dinámico y confuso. Por eso, las personas y las empresas deben adoptar un nuevo imperativo. No es suficiente pensar o hablar de “volver a formarse" y de “volver a reforzar las habilidades". Estas expresiones parecen episódicas, como si fueran algo que sucede después de un despido o cuando se instala un proceso o una pieza nueva en un equipo. El “aprendizaje a lo largo de la vida” también resulta problemático. Aunque es ciertamente una mentalidad beneficiosa, tiende a atraer principalmente a las personas con una formación ya alta, mientras que es probable que sea mucho menos emocionante para aquellos a los que inicialmente ya no les gustaba la escuela.

En cambio, las empresas, los empleados, las instituciones educativas y los responsables del sector público deberían comenzar a hablar sobre “empleabilidad de por vida”: ayudar a las personas a adaptarse continua y exitosamente a medida que evoluciona la economía. En lugar de centrarnos en volver a formarnos y en capacitarnos como fines para uno mismo, debemos replantear estos temas como un medio para el fin específico de seguir siendo empleables durante el tiempo que uno desee formar parte de la fuerza laboral. La asistencia a mitad de la carrera es un punto importante del sistema y se trata de un área de particular debilidad, señala el MGI. Abrazar la idea de la empleabilidad de por vida ayudará a los trabajadores a seguir siendo relevantes y garantizará que las empresas dispongan del flujo de trabajadores cualificados que necesitan, e incluso podrían mejorar la retención de los empleados en función de las perspectivas y del potencial de su carrera.

En este artículo, ofrecemos a los CEOs y altos ejecutivos un conjunto de principios y prácticas que esperamos que estimulen conversaciones relacionadas con el management y la supervisión práctica necesarios para hacer que la empleabilidad de por vida sea una realidad. Estas prácticas deberían beneficiar tanto a los trabajadores como a las empresas, puesto que se trata de ofrecer un mayor potencial de formación y desarrollo para mejorar la efectividad organizativa.

Aprender sobre el aprendizaje

Muchas empresas enfocan la formación y el desarrollo como lo hacían hace 30 años. Es decir, dependen de las aulas y adoptan un mismo planteamiento para todo el mundo. No debería ser así. Las organizaciones deben aprovechar la sólida investigación desarrollada sobre lo que funciona en el aprendizaje en general y, en particular, en la formación para adultos. Dicha investigación se basa en la neurociencia, la psicología, la sociología y la pedagogía. Por ejemplo:

  • Los estudios demuestran que las relaciones ayudan a aprender, puesto que estimulan el sistema nervioso parasimpático. Por lo tanto, los grupos de estudio pueden ayudar a las personas a procesar nuevas ideas y a aprender más que cuando trabajan en solitario.
  • Los cursos de formación son más efectivos si se adaptan a roles específicos y a puntos de inflexión identificables en la carrera, en oposición a los que se ofrecen de forma ocasional, de acuerdo con el calendario o cuando Recursos Humanos logra recursos para nuevas iniciativas formativas.
  • El microaprendizaje (presentar información en breves ráfagas de 15 a 30 minutos) es más eficaz que las sesiones largas. Las empresas pueden experimentar con tecnologías digitales, como la realidad virtual o aumentada, y convertirlo en una ventaja. También pueden explorar otras opciones digitales para que la formación sea más flexible, como el aprendizaje en línea autodirigido y la Inteligencia Artificial.
  • El Big Data puede ayudar a personalizar y medir las experiencias de aprendizaje. Pocos departamentos de Formación y Desarrollo han invertido en el análisis de datos como lo han hecho otros departamentos. Los de Marketing saben, por ejemplo, en qué momento del día las personas abren con mayor frecuencia sus mensajes, cuánto tiempo les supone y qué métodos prefieren. Los cursos y programas de formación y desarrollo no deberían ser diferentes.

¿Qué no funciona? Es mejor evitar términos como "reparador", que implican que el alumno se ha equivocado de algún modo. Las investigaciones indican que el miedo o el riesgo de fracaso pueden cerrar las vías neuronales que son cruciales para el aprendizaje. De manera similar, las organizaciones deben reconsiderar el uso de las evaluaciones: las pruebas pueden ser estresantes y pueden contribuir a que las personas abandonen el estudio. Los mejores entornos de aprendizaje apoyan a los empleados y no les estresan.

Finalmente, la alta dirección desempeñará un papel importante en la actitud de la empresa hacia la formación. Pueden comenzar a defender la empleabilidad a lo largo de toda la vida compartiendo lo que saben sobre el cambiante entorno laboral y económico. El primer principio del aprendizaje es que las personas aprenden aquello que quieren aprender. Los líderes, por lo tanto, necesitan comunicar el imperativo para inspirar a los empleados hacia una mentalidad de mejora continua de las habilidades. Como suele ser el caso, la inspiración comienza en los cargos superiores: los líderes deben ser modelos a seguir y demostrar que valoran que los trabajadores aprendan por sí mismos.

Piensa en las competencias, no en la titulación

Un grado de cuatro años no es necesario para todos los trabajos profesionales, ni es un indicador seguro de habilidad o dominio de un cuerpo de conocimiento. Por lo tanto, vale la pena reconsiderar y reconocer credenciales alternativas en la selección, la retención y la colocación laboral.

Ha habido algún movimiento en esta dirección, en relación con las habilidades como el desarrollo de software. Los coding boot camps (algo así como “campos de entrenamiento de programación”) se han convertido en una fuente aceptada de talento para algunas de las compañías tecnológicas más prestigiosas del mundo porque, después de trabajar de forma intensiva entre dos y cuatro meses, los participantes han demostrado estar listos para trabajar. En 2017, el 80% de los graduados por coding boot camp encontraron un trabajo que les permitió usar sus habilidades, con un salario promedio de $ 70,698, muy por encima del de los universitarios de EEUU recién graduados ($ 49,785). Además, se hacen intentos de iniciativas similares en Europa y Asia. En la actualidad, las personas suelen pagar sus propios boot camps, pero el modelo es lo suficientemente exitoso como para que haya espacio para asociaciones público-privadas y para que las empresas adapten el concepto a sus necesidades concretas.

Las organizaciones sin ánimo de lucro también juegan un papel. Por ejemplo Skillful, una iniciativa de la Fundación Markle, ha convocado a 20 estados de EEUU, así como a empresas de tecnología, educadores y fundaciones, para compartir sus mejores prácticas en el desarrollo de habilidades.

Invertir en trabajadores de primera línea y trabajadores que ocupan puestos más básicos

La rotación constante conlleva costes. Además, los empleados que se desarrollan en una empresa pueden proporcionar un valioso liderazgo a largo plazo debido a su comprensión del producto, la cultura, los clientes y el conocimiento institucional de una compañía. Podemos ver esta filosofía en acción en el caso de Walmart, con su reciente expansión de las ayudas a la formación destinadas a todos los trabajadores que desean obtener una licenciatura en administración de negocios o management en universidades online. El programa podría ampliar el flujo de talento y ayudar al gigante minorista a aumentar la retención de sus trabajadores de primera línea. Starbucks ha hecho algo similar, aunque con menos restricciones en los cursos a estudiar. Para que dichos programas sean efectivos, las compañías deberían promoverlos entre sus empleados (en áreas donde muchos no tienen esta formación), evaluar los progresos y recompensarlos o, al menos, reconocer a quienes los terminan.

Es crucial observar y analizar los resultados de este tipo de esfuerzos. Una empresa que hizo precisamente eso, Cigna, descubrió que su programa de ayudas a la formación se pagó por sí solo: $ 1.29 en beneficios por cada dólar invertido, principalmente a través de mejores tasas de retención y de promoción. La conclusión es que los ejecutivos deberían ver dichos programas no solo como un beneficio más para los empleados (o una estrategia de Relaciones Públicas) sino como una inversión estratégica que debe evaluarse y ajustarse a medida que la información llega y las condiciones cambian.

Trabajar con el sector público

Si bien esto puede parecer una idea obvia, sorprendentemente pocas empresas aprovechan los muchos programas gubernamentales disponibles. Por ejemplo, en Estados Unidos hay muchos programas gubernamentales relacionados con el empleo de trabajadores senior y se ofrecen reducciones fiscales sustanciales por cada empleado formado. Aún así, las tasas de utilización son bajas. Cuando se ofrecen dichas políticas, es fundamental que los líderes empresariales las aprovechen y actúen.

Cuando los gobiernos y las empresas se asocian correctamente, los resultados son poderosos. Por ejemplo, Alemania ya ha transformado su agencia federal de desempleo en una entidad útil y efectiva de intermediación laboral. Y Singapur, a través de su iniciativa SkillsFuture (http://www.skillsfuture.sg/), se ha centrado en el aprendizaje a lo largo de toda la vida (aunque en este caso existe nuevamente la preocupación de que las empresas hayan reaccionado con lentitud).

Las empresas también pueden aprender de las iniciativas de los gobiernos locales y de las asociaciones público-privadas. Una de esas iniciativas tiene que ver con la National Coalition of Certification Centers, gracias a la cual educadores y empresas de Estados Unidos trabajan juntos para desarrollar programas y estándares específicos para cada sector. Comenzó con una empresa y un colegio comunitario en 2007 y ahora se trabaja con docenas de organizaciones en campos tan diversos como la energía renovable, la horticultura, la construcción y la tecnología. Los estudiantes obtienen un certificado para demostrar su competencia y pueden acumular certificaciones a medida que profundizan en su experiencia.

 

*Davies, Beth; Diemand-Yauman, Connor; Van Dam, Nick. “Competitive advantage with a human dimension: From lifelong learning to lifelong employability”. McKinsey Quarterly, 02/2019 (Artículo consultado online el 14/02/2019).

Acceso a la noticia: https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/competitive-advantage-with-a-human-dimension-from-lifelong-learning-to-lifelong-employability

 

 

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