Las empresas invierten gran cantidad de horas en la evaluación del rendimiento de sus empleados con el fin de otorgarles un feedback que les ayude a desarrollarse profesionalmente. Pero, ¿sirve de algo esta gran inversión de tiempo a escala anual? Fast Company habla de los orígenes y de la evolución de las conocidas (y temidas) evaluaciones de desempeño, y opina que, lejos de motivar, si son mal conducidas pueden lograr el efecto contrario.

“¡¡Bien!! ¡Ha llegado el momento de mi evaluación anual de desempeño!” Esa es la frase que jamás ha exclamado ningún trabajador.

A pesar de que la evaluación anual que los managers hacen a los  miembros de sus equipos se ha convertido en algo que ambas partes temen -de hecho algunas organizaciones ya la han eliminado por completo-, dicho método para medir el progreso de los trabajadores cuenta con una larga historia a sus espaldas, que va desde lo práctico hasta lo problemático.

No existe una fuente definitiva que señale cuál fue la primera evaluación de rendimiento, aunque algunos sugieren que el hecho de que la Revolución Industrial se centrara en la productividad de los trabajadores, pudo haber contribuido a formalizar un estándar para valorar cómo las personas llevaban a cabo su trabajo en función de lo que producían junto con máquinas como la desmotadora de algodón o la hiladora ‘Jenny.’ Si fuera así, se trataría de una parte oscura de la historia de la evaluación anual, ya que no se puede separar del trabajo esclavo e infantil ni de las condiciones laborales inseguras a las que estaban sometidos los trabajadores de las fábricas antes de que los sindicatos se organizaran para protegerlos.

De ahí saltamos a la Primera y Segunda Guerras Mundiales, cuando los militares comenzaron a usar métricas, primero para identificar y descartar a los que tenían un rendimiento bajo y luego para clasificar a los soldados según su potencial para ascender a cargos superiores.

En el periodo de entreguerras, concretamente en 1927, Elton Mayo, un psicólogo australiano, desarrolló un experimento socioeconómico que estudiaba a las empleadas de la fábrica Hawthorne Works de la Western Electric Company en Cicero, Illinois (Estados Unidos). Se midió su productividad cambiando los horarios, los salarios, los períodos de descanso, las condiciones de iluminación ambiental, la organización y el grado de supervisión y asesoramiento para ver cómo esto afectaba al modo en el que realizaban su trabajo. Se descubrió que las variaciones en su desempeño no estaban vinculadas al dinero, sino al hecho de que alguien estaba estudiando sus condiciones laborales.

Es por ello que se conoce como ‘Efecto Hawthorne’ a una forma de reactividad psicológica por la que los sujetos de un experimento muestran una modificación en algún aspecto de su conducta como consecuencia del hecho de saber que están siendo estudiados.

Pero el éxito de este hallazgo fue efímero, al menos según un artículo publicado en 2016 por Peter Capelli y Anna Tavis en la revista Harvard Business Review. En el artículo encontramos una cronología que revela que, en los años 40 del siglo pasado, aproximadamente el 60% de las empresas estadounidenses ya usaba evaluaciones para documentar el rendimiento de sus trabajadores y decidir recompensas. En la década de 1960, ese porcentaje alcanzaba ya el 90%. Si bien la antigüedad determinaba incrementos salariales y ascensos para los empleados sindicalizados, tener una puntuación alta en términos de excelencia se traducía para los managers en buenas perspectivas de promoción.

Teorías X e Y

Al principio, Capelli y Tavis, observaron que ofrecer feedback a los empleados con el objetivo de mejorar su desempeño había sido una añadidura posterior. Llegó el psicólogo social Douglas McGregor que cambió el planteamiento sobre las evaluaciones con su Teoría X y su Teoría Y, que representaban dos visiones distintas del trabajo y de las formas de dirigir. Mientras que la Teoría X sugería que ningún trabajador quiere en realidad trabajar y, por lo tanto, es necesaria una supervisión estricta, la Teoría Y sostenía que se debe confiar y empoderar a los empleados. Esta representaba una visión totalmente diferente de los trabajadores y el liderazgo. Los directivos y sus plantillas pasaban a ser vistos de manera colaborativa y el desempeño se veía influido positivamente por el fomento del desarrollo. “Los límites de la colaboración entre personas en el entorno organizativo no los establece la naturaleza humana sino el ingenio de la dirección para descubrir cómo aprovechar el potencial de sus recursos humanos,” concluyó McGregor.

El auge de los mandos intermedios

En los años 60, General Electric y otras compañías adoptaron este nuevo enfoque de la evaluación del desempeño y comenzaron a implementar el feedback de desarrollo con sus empleados. Sin embargo, cuando llegó la crisis inflacionaria de los 70, las empresas volvieron a evaluar a las personas con otro objetivo que era el de reducir el incremento de recompensas. Y, bajo el famoso liderazgo de Jack Welch, GE comenzó a clasificar a los empleados según su desempeño, ascendiendo a quienes estaban en la parte más alta de la lista y despidiendo a aquellos cuyo rendimiento era más bajo.

Con el paso de los años y la aparición de más mandos intermedios en las grandes organizaciones, la inversión de tiempo en las evaluaciones individuales de desempeño se empezó a descontrolar. Por ejemplo, en 2015 un estudio difundido por la Harvard Business Review ponía de manifiesto que en Deloitte realizar dichas evaluaciones implicaba un gasto global de 1,8 millones de horas. Y los directivos de la firma de consultoría CEB informaban que habían dedicado una media de 210 horas a las evaluaciones, lo que se traducía en 5 semanas de trabajo anuales. Adobe decidió no llevarlas más a cabo tras calcular que habían supuesto unas 80.000 horas para 2.000 managers. Fíjate qué manera contraproducente de pasar la jornada laboral.

Pero no son solo las horas invertidas las que acabaron con las evaluaciones de rendimiento. Como señalaban Capelli y Tavis en su artículo de 2016, la investigación mostraba que los trabajadores aborrecen las clasificaciones numéricas y que “prefieren saber que pertenecen a la ‘media’ antes que saber que han obtenido un tres sobre cinco en una escala de puntos.”

Investigadores de la Kansas State University, la Eastern Kentucky University y la Texas A&M también observaron que un feedback negativo durante las evaluaciones anuales de desempeño afectaba a los trabajadores y no les ayudaba a mejorar. Incluso el feedback positivo se podía malinterpretar y tampoco les motivaba.

En cuanto al futuro de las evaluaciones anuales, la mala noticia es que no van a desaparecer del todo, aunque sí que existe una mejor manera de llevarlas a cabo, según Capelli y Tavis. “Idealmente, las conversaciones entre directivos y empleados deberían tener lugar cuando se termina un proyecto, se alcanzan una meta o se plantea un reto, permitiendo así resolver problemas en el desempeño actual y desarrollar al mismo tiempo competencias para el futuro,” puntualizan. “En muchas organizaciones, los managers son los encargados de establecer objetivos a corto plazo y, por su parte, los empleados se encargan de llevar a cabo las conversaciones de carrera a lo largo del año.” Esa suena como una forma mucho más productiva y empoderadora para todos de invertir el tiempo.

 

*Dishman, Lydia. “The complicated and troubled history of the annual performance review”. Fast Company, 07/11/2018 (Artículo consultado el 14/11/2018).

Acceso a la noticia: https://www.fastcompany.com/90260641/the-complicated-and-troubled-history-of-the-annual-performance-review

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