Google otorga a sus empleados el 20% del tiempo para que lo dediquen a sus propios proyectos. Conceder libertad a los trabajadores para que generen nuevas ideas puede ser beneficioso para su creatividad y motivación. Pero, tal y como explica Financial Times, los jefes también deben ser los encargados de brindar dicha autonomía en la medida justa pues, en ocasiones, puede derivar en tiempo perdido o dedicado en realidad a quehaceres del día a día.

A veces el entorno laboral parece confrontar la Ley de Parkinson contra la que se podría denominar como Ley de McKnight.

William McKnight era el Jefe de la empresa 3M en 1948, momento en el que el grupo introdujo el concepto ‘15% del tiempo’: una porción de las horas de trabajo durante las cuales se alentaba a los trabajadores a perseguir sus propias ideas. Entre las innovaciones más conocidas que nacieron de dicha iniciativa se encuentran las notas Post-It, inventadas por el científico Art Fry.

Años más tarde, C. Northcote Parkinson escribió una crítica satírica a la burocracia, basándose en la idea de que “el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para su realización.”

Aplicando la Ley de Parkinson, Fry hubiera terminado usando su ‘15% del tiempo’ a completar sus quehaceres del día a día. Y, de hecho, demasiado a menudo, eso es lo que ocurre en realidad. Al entrevistar al Exdirector de 3M George Buckley, éste señaló que el 15% del tiempo realmente se reducía hasta el 5% si se tenía en cuenta a los empleados que optaban por no aprovechar la libertad que se les otorgaba para innovar.

Google se apropió de la Ley de McKnight y la reconvirtió en un ‘20% del tiempo’, dando a sus trabajadores la libertad de inventar exitosas ampliaciones para la compañía, tales como Gmail o Google News.

Periódicamente, ese ‘20% del tiempo’ es declarado muerto. Cuando era Directora General de Yahoo, Marissa Mayer (una exempleada también de Google), se burló de dicho sistema llamándolo el ‘120% del tiempo’ o “cosas que debes hacer más allá de tu trabajo habitual.”

Google me ha confirmado que este ‘20% del tiempo’ todavía existe. Además, resulta interesante que la firma haya puesto también en marcha un grupo de trabajo para sus productos experimentales llamado Área 120, “donde hay googlers que invierten el 100% de su tiempo en proyectos del 20%.” Y eso hace preguntarme: ¿qué hacen los trabajadores del Área 120 con su 20% del tiempo?

Intuitivamente, tiene sentido esperar que un tiempo extra disponible para pensar e innovar debería dar lugar a mejores ideas. En este sentido, el pasado mes de enero programé en mi teléfono una alarma para que me avisara a la misma hora cada semana y me recordara que debía pasar al menos una hora leyendo y pensando sobre nuevas ideas. Obviamente, en la práctica, la mayor parte de las semanas he ignorado la alarma y he utilizado el tiempo para acabar las tareas que tenía pendientes de entregar. Esa es mi excusa para no haber inventado todavía una forma mejor de notas Post-It.

No obstante, una de las contradicciones de la innovación es que muy poca flexibilidad puede ser mala para la creación de ideas, pero mucha también puede resultarlo. En 1998, Teresa Amabile, de la Harvard Business School, lo resumió en un artículo frecuentemente citado que lleva por título Cómo matar la creatividad, en el que apunta que por encima de un determinado umbral añadir más recursos no aumenta la creatividad. Sin embargo, por debajo de dicho umbral, una restricción en los recursos puede “llevar a la gente a canalizar su creatividad hacia la obtención de recursos adicionales y no hacia el desarrollo real de nuevos productos o servicios.”

Estudios posteriores han demostrado que la innovación de mayor éxito (medida en relación a unas mejores y más útiles patentes) requiere de cierta ‘relajación organizacional’ en lo que respecta a financiación, equipo y tecnología para las personas. A partir de cierto punto, sin embargo, el resultado de dar mucha libertad puede derivar en holgazanería.

Mi apuesta es que todos estos planteamientos vayan cobrando fuerza a medida que la tecnología se haga cargo de las tareas más rutinarias. Por ejemplo, ‘operar con flexibilidad’ es uno de los principios de la estrategia del trabajo bien hecho promovida por Zeynep Ton del MIT Sloan School of Management. Su teoría es que designar para una tarea a más personal del necesario libera a los trabajadores para relacionarse mejor con los clientes, pero también para identificar y transmitir ideas de mejora.

Del mismo modo, un estudio del Center for the Edge de Deloitte en Silicon Valley urge a las compañías a utilizar la tecnología para brindar a los trabajadores de primera línea “el tiempo y espacio necesarios para descubrir oportunidades y problemas no visibles a simple vista pero relevantes para la organización, así como la libertad para actuar sobre ellos.”

Poner todo esto en práctica requerirá de más directivos que puedan ver claramente la línea de separación entre la flexibilidad útil y la holgazanería inútil. Ello también obliga a los líderes empresariales a tener una mejor visión sobre la importancia de cultivar capacidades humanas como la curiosidad, la imaginación y la empatía. Y una perspectiva tan avanzada queda fuera del alcance de algunos de ellos. Hace poco un consultor me dijo: “Cuando hablo con directivos acerca del futuro del trabajo en la privacidad de sus despachos, la pregunta que más resuena es: ¿A qué velocidad puedo automatizar y a cuántas personas puedo eliminar?”  

Y aquí es donde debería entrar en juego la Ley de McKnight. La visión de McKnight fue bastante más allá de la simple idea de que se debía apartar cierto tiempo para pensar libremente. En la web de 3M todavía se conserva su declaración más famosa: “Contrata a buenos trabajadores y déjales en paz. Delega responsabilidades y anima a la gente a ejercitar su iniciativa. Una dirección destructivamente crítica con los errores cometidos, mata la iniciativa. Y es esencial que tengamos mucha gente con iniciativa si queremos seguir creciendo.”

 

* Hill, Andrew. “Managers can draw a line between slack and slacking”. Financial Times, 05/11/2018 (Artículo consultado el 10/11/2018).

Acceso a la noticia: https://www.ft.com/content/ba4fbcb2-deae-11e8-9f04-38d397e6661c

Articles relacionats / Artículos relacionados

Subscriu-te gratuïtament als nostres butlletins

Rep notícies i idees en Recursos Humans.
Subscripció

Utilitzem cookies per oferir a les nostres visites una millor experiència de navegació pel nostre web.
Si continues navegant, considerem que acceptes la seva utilització.