Los coaches trabajando con medios virtuales pueden ofrecer los mismos beneficios que los presenciales, pero desarrollar y mantener un programa de coaching a distancia presenta retos. Human Resource Executive Online detalla que es difícil transmitir según qué mensajes de matiz emocional a través de una pantalla pero, no obstante, hay empleados que pueden sentirse más cómodos revelando algunas informaciones por el medio virtual.

Como proveedora "virtual" de coaching, Jennifer Britton utiliza el teléfono móvil o bien Internet para ayudar a sus clientes en el desarrollo profesional. Dejando de lado la tecnología, su trabajo es muy parecido al tradicional coaching presencial. Por ejemplo si hablamos de los estándares éticos: como cualquier coach profesional, Britton debe proteger la confidencialidad de las conversaciones con sus clientes, es decir, los empleados a los que asesora.

Teniendo la privacidad en cuenta, los coaches como Britton -Fundadora de Potentials Realized, un proveedor de coaching individual y de grupo del Canadá- pueden verse a veces ante un dilema ético.

Pongamos el caso de que un empleado le revela a Britton - o a cualquier otro coach profesional- que ha sido amedrentado por un compañero de trabajo pero que no quiere informar ni a su jefe, ni a Recursos Humanos ni a nadie de la organización.

Algunos empleados pueden sentirse más cómodos revelando dicha información a un coach en un entorno virtual en vez de presencial. En una situación de este tipo, el coach puede tener la opción de remitir al empleado a un programa de asistencia al trabajador - donde éste debería tener el anonimato garantizado- creado para ayudar a aquellos empleados que están sufriendo algún tipo de trato inadecuado. Aún así, el Departamento de Recursos Humanos debería procurar estar al caso de este tipo de sucesos para prevenir futuros casos similares y, además, para identificar la fuente de dicho bullying y tratar de evitar que se repita.

Más comúnmente, los líderes de Recursos Humanos acuden a ver al coach simplemente para saber cómo está reaccionando un empleado o un equipo ante un proceso de coaching. "Desde la perspectiva de RH, se necesita una confirmación de que, efectivamente, las conversaciones de coaching se están llevando a cabo, de que los empleados se están beneficiando de dichas actividades y de que la organización está invirtiendo bien su dinero" al contratar a un coach profesional, reconoce Britton, también autora de From One to Many: Best Practices for Team and Group Coaching (“De uno a muchos: mejores prácticas en coaching de equipos y de grupos”).

Asegurarse de que las personas y los equipos que participan en el coaching están mejorando es solo un ejemplo de los diversos factores que los expertos dicen que los Departamentos de RH deben tener en cuenta a la hora de implementar un programa de coaching por medios virtuales.

Establecer los parámetros

El papel que juega Recursos Humanos en el diseño e implementación de los programas de coaching virtual varía, dependiendo de cuán involucrados estén desde el Departamento en desarrollar y mantener una iniciativa de esta índole, afirma Sharrón Dean, consultora en capital humano y coach de liderazgo de Washington.

Si se da el caso que Recursos Humanos supervisa a los coaches internos, "el Departamento tiene la responsabilidad adicional de coordinar el coaching junto con los programas de desarrollo y formación.”

Los beneficios del coaching no tienen porqué medirse según los métodos tradicionales, añade Dean, aclarando que los programas de de esta clase están a veces enfocados a la mejora del comportamiento. Además, "puede ser difícil traducirlo en objetivos medibles cuando algunos asuntos no están abiertos al debate debido a temas de confidencialidad.”

"No siempre será fácil que se acepte separar a los coaches del resto de Recursos Humanos,” añade Dean, "ya que estos últimos están también involucrados en conversaciones y acciones que incluyen la disciplina progresiva o correctiva.”

El líder de RH debería trabajar con el coach para establecer límites, guías y expectativas al inicio de este proceso de coaching virtual, opina Norma Nielsen, Directora Adjunta de Talento y Cultura en el resort de lujo Fairmont Southampton en Bermuda.

Una iniciativa de coaching virtual es a menudo presentada junto con un programa de liderazgo o de desarrollo de alto potencial, comenta Nielsen. Ella recomienda establecer parámetros al mismo tiempo que el programa se vaya desarrollando.

"Ten en cuenta quién va a tener acceso al coach, por cuánto tiempo y cómo serán emparejados los empleados objeto del proceso con su posible coach,” explica Nielsen. “¿Existe un grupo de coaches que ya hayan sido aprobados por la organización? Identifica las métricas que se usarán como punto de referencia (o benchmark) para el programa y acuerda el método y la frecuencia con la que se irá recopilando el feedback.”

Si la organización se compromete con coaches externos, "entonces mi preferencia es que la compañía tenga un acuerdo marco con la empresa proveedora que rija toda la vertiente comercial de la relación,” continúa. Un responsable de RH y un coach deben determinar también el tipo de información que el Departamento u otros supervisores del programa de coaching deberían recibir. Aunque un coach puede debatir el progreso de un empleado hacia unas metas predeterminadas, las conversaciones sobre detalles más específicos podrían quedar fuera de dichos límites.

A Britton le gusta sentarse con el Director de RH u otro representante del Departamento para establecer los parámetros de antemano. "Invito al colectivo de RH al inicio de unas sesiones semanales o quincenales, por ejemplo,” comenta Britton. El supervisor de quien está recibiendo el coaching puede también tomar parte en esta reunión, en la cual se crean las estructuras de reporting y los planes de desarrollo, además de determinar el tipo de información que el coach podrá o no podrá compartir con la organización.

Conectar

La naturaleza personal e individualizada de coaching es parte de lo que lo convierte en un recurso efectivo para las empresas que tratan de mejorar el rendimiento de los empleados. Llevar a cabo este tipo de conexión mediante el teléfono u ordenador puede resultar complicado.

"Las relaciones requieren un mínimo de confianza, la cual está estrechamente relacionada con el contacto cara a cara, con la presencia,” opina Dave Ulrich, Profesor de la University of Michigan y experto en RH. "El coaching virtual puede funcionar para un problema puntual, pero el coaching personal requiere de una conexión también personal.”

Leslie Anderson, Consultora en Gestión en CBIZ Talent, recomienda que establecer un programa de coaching interno podría ser un buen primer paso para asegurarse que un coach puede desembarcar después en el formato virtual.

Traducir las señales emocionales y de lenguaje a través de plataformas virtuales puede suponer un reto, dice Anderson, recordando que los coaches formados y con conocimientos sólidos pueden ser capaces de salvar dichas brechas potenciales.

Formarse una opinión de las habilidades comunicativas del coach puede conseguirse llevando a cabo entrevistas actitudinales y "siendo muy específicos en cuanto a las expectativas sobre su capacidad y claridad,” dice Anderson.

Evaluemos, por ejemplo, el cociente social y de inteligencia emocional y el compromiso con su propio desarrollo, dice la consultora. "¿Cómo cubre ese coach sus propias carencias? ¿Cuánta capacidad tiene para moverse en diferentes posiciones en función de la situación y de las necesidades del cliente?”

La finalidad de responder este tipo de preguntas, declara, es conocer "la capacidad del coach para buscar la claridad tanto en su propia carrera como en la de sus clientes. Piénsalo de esta manera: el coach es el 'instrumento' y para lograr lo que se le pide debe 'sintonizar' muy bien consigo mismo y con los clientes para los que trabaja.” Un coach bien afinado puede discernir cambios sutiles en las expresiones faciales, inflexiones en la voz, emociones y respuestas somáticas.”

Anderson insta a los managers de RH a asegurarse de que los profesionales del coaching estén instruidos en un programa de certificación reputado y que estén usando una combinación de prácticas y métodos contrastados desde hace tiempo. Por ejemplo el modelo de coaching coactivo, que trata todos los aspectos de la vida del empleado - física, intelectual y emocional - frente a lo puramente profesional o personal. RH debe trabajar con el Departamento de Tecnologías de la Información, comenta Britton, para abordar la provisión de la tecnología necesaria en el proceso. Pero hay más factores en la ecuación.

Anderson aconseja utilizar una plataforma tecnológica que "incorpore varios aspectos logísticos" para hacer del coaching virtual una experiencias sin costuras. Por ejemplo, puede ser interesante una función de calendario abierto para ver los huecos de tiempo disponibles de los participantes. Anderson insta también a seleccionar a coaches cuyos programas virtuales incluyan videos y módulos interactivos. "La finalidad del coaching es concienciar e intentar cambiar las actitudes,” comenta Anderson.

Y asegúrate de democratizar el coaching, dice Anderson, concluyendo que el beneficio será “la nueva moneda para mejorar el reclutamiento, la retención y el compromiso.”

 

"McGraw, Mark. "Coaching at a distance". Human Resource Executive Online, 07/11/2017 (Artículo consultado online el 26/11/2017).

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=534363295

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