Entrevista de La Vanguardia a Michael D. Watkins, consultor, profesor y autor del superventas The First 90 Days: "A menudo, se cree que el líder tiene que asumir el cargo a solas, ¿porque por algún mérito ha llegado hasta donde está, verdad? Y eso es un grave error porque dificulta su integración y pone en riesgo la empresa."

Para un directivo, un ascenso en el trabajo o un fichaje para liderar otra empresa siempre es una buena noticia. Pero el trabajo de sus sueños puede convertirse en una pesadilla si en las primeras semanas de aterrizaje no causa una buena impresión y no se pone los primeros méritos en el bolsillo. Lo explica el profesor y consultor canadiense Michael D. Watkins (1940), que después de dar clases en Harvard, analiza el comportamiento de directivos en los primeros días de asumir el mandato desde el instituto suizo IMD y su consultora Genesis Advisers.

¿Qué es lo que aboca al fracaso a los directivos al sentarse en la nueva silla?

A menudo muchos de ellos llegan reconfortados por el ascenso y pecan al tener un exceso de confianza. Gestionan el nuevo trabajo igual que lo hacían antes, porque siempre les había ido bien hasta entonces. No son conscientes de que la política de trabajo, la organización y la forma de alcanzar los objetivos es diferente en el nuevo puesto. No escuchan a los compañeros y acaban tomando las decisiones precipitadas y equivocadas.

Les faltan herramientas para saber como gestionar este cambio...

Sí, exacto. Pero no sólo al directivo, sino al resto del equipo. A menudo, se cree que el líder tiene que asumir el cargo a solas, ¿porque por algún mérito ha llegado hasta donde está, verdad? Y eso es un grave error porque dificulta su integración y pone en riesgo la empresa, que queda en un limbo hasta que el directivo no se acomoda de verdad. Es un proceso que suele durar unos seis meses y que se podría reducir a la mitad si el mismo directivo hace un esfuerzo por adaptarse y si el equipo que lo acompaña, sea interno o externo en la empresa, se lo pone fácil.

¿Y qué le propone para hacer la llegada más ágil?

Después de observar durante años el comportamiento de líderes de la empresa de Estados Unidos Johnson & Johnson escribí el libro The First (traducido a 27 idiomas y ahora, se acaba de publicar en castellano), donde explico la solución con un esquema que indica qué hacer durante los primeros 90 días de mandato, lo que denomino “periodo de transición”.

¿Y por qué 90 días?

Así como el presidente de un país tiene 100 días para evaluar su gobierno, un directivo tiene 90, porque entre otras cosas, coincide con un trimestre del negocio de la firma. Esta transición no siempre dura 90 días exactos, pero es el tiempo óptimo para que el directivo se adapte con éxito al nuevo escenario.

¿Y qué debe hacer, el directivo?

El éxito está en aprender rápido y saber escuchar a los demás. Mentalizarse, saber distinguir qué es lo importante, conseguir éxitos pronto (aunque sean pequeños, pero que gusten y den confianza al equipo), crear tu equipo de confianza, forjar alianzas y también tejer una buena relación con los superiores.

Parece que su modelo está enfocado sólo a las grandes empresas.

No tiene por qué. Es aplicable a start-ups a pequeñas empresas familiares y también a organizaciones políticas o sin ánimo de lucro. La base es siempre la misma, pero claro que se tiene que adaptar a cada contexto, la cultura, la legislación, las relaciones, la transparencia...

¿Y qué me dice de las mujeres que consiguen ascender?

En mi modelo y en la realidad, no hay ninguna diferencia. Hombres y mujeres se comportan igual en altas posiciones pero la sociedad lo percibe diferente. Una mujer puede actuar de forma fuerte y decidida igual que lo hace un hombre, pero el resto de compañeros no lo ve así. Es lo que se denomina el sesgo interno. Veremos si este escenario cambia...

Por lo que explica, el proceso de adaptación parece muy psicológico

Es una mezcla entre aptitudes empresariales y psicología. De hecho, yo, que estudié ingeniería y después matemáticas aplicadas, me di cuenta escribiendo el libro. Las soft skills, la comunicación, la empatía, la adaptación a la cultura empresarial y nacional) son más importantes de lo que pensamos. La mayoría de veces, el fracaso de un directivo no se debe a su inexperiencia o ignorancia de la materia, sino porque suspende en inteligencia emocional.

¿Pero caer simpático y adaptarse no es innato?

Los grandes líderes con que he trabajado suelen tener mucha inteligencia emocional. Es innata pero se puede trabajar. Hay que esforzarse más o menos, pero es esencial.

¿En la escuela nos lo enseñan poco?

Seguramente. Aunque no creo que la transición de liderazgos deba enseñarse en escuelas o universidades. Es muy específica y para ello ya hay programas como el que imparto en IMD en Suiza. Sin embargo, la educación tendría que dar más herramientas para tener inteligencia emocional. ¡Pero no muchas, que si no, no vendería tantos libros!

 

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