La agencia espacial estadounidense ha hecho cirugía de precisión al seleccionar a 12 candidatos entre 18.300 aspirantes. Algunos factores determinantes han permitido a los reclutadores afinar al máximo y acertar con los mejores para minimizar la tasa de fracaso.

Para algunos, el gran reto es la contratación masiva, que es el modelo de reclutamiento empleado en grandes eventos -Olimpiadas o exposiciones universales-, o el hecho de incorporar o renovar grandes plantillas en determinadas compañías. Para otros, el desafío está en una acción casi quirúrgica que permita escoger a un número concreto de candidatos adecuados entre miles de aspirantes... Minimizando la tasa de fracasos.

Esto es lo que ha hecho la NASA, que el pasado 7 de junio presentaba a los 12 elegidos entre 18.300 aspirantes. La cuestión es cómo ha conseguido acertar la agencia espacial estadounidense. Y la respuesta se basa en cuatro factores -discutibles- que parecen haberle dado buenos resultados: los candidatos han tenido muy poco tiempo para preparar sus entrevistas personales; han tenido oportunidad de socializar con astronautas o miembros del staff de la NASA, para conocer la cultura corporativa de la empresa (de la agencia en este caso); las entrevistas eran amigables, huyendo en todo momento del estilo agresivo o duro que se da en otras compañías; y además los aspirantes han pasado un proceso de selección en grupos, algo así como un concurso de talento en el que debían interactuar entre ellos.

1. Poco tiempo para preparar la entrevista

Para desgracia de muchos candidatos que buscan un puesto de trabajo, hoy hay que aceptar el hecho de que los reclutadores dedican cada vez menos tiempo a los currículos, que supuestamente constituyen la herramienta que les proporcionará la posibilidad de una entrevista de trabajo. De los insuficientes 20 segundos de tiempo medio de atención se ha pasado a los exiguos seis segundos.

Si eso es así con el currículo... ¿Qué consecuencias tiene reducir el tiempo para preparar la entrevista?

Carlos Recarte, socio director de Recarte & Fontenla, executive search, comprende y valora esta estrategia de la NASA. Sostiene que "en un contexto VUCA (de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) en el que la tecnología tiene una importancia creciente, se busca gente que sepa reaccionar a los cambios. Se exige espontaneidad, flexibilidad, iniciativa, capacidad de adaptación y de improvisación. Recarte habla de learning agility, que es una capacidad propia de aquellos que son capaces de aprender rápido y que aplican eso a cuestiones nuevas.

Por su parte David Orraj, comercial manager de Randstad, considera que tener poco tiempo para la entrevista favorece que el candidato se muestre tal como es. En todo caso, "si uno está frente a un buen entrevistador será difícil que no se muestre auténticamente".

2. Socializar y conocer la cultura de la compañía

Por lo que se refiere a la posibilidad de socializar previamente con miembros de la compañía para conocer la cultura de ésta, Recarte recuerda que el alineamiento cultural es determinante. No es lo mismo una empresa que otra, uno u otro sector... "Resulta fundamental que el candidato compre el proyecto, que se entusiasme con la compañía".

Orraj también cree que es un acierto el hecho de mostrar el puesto tal como es, de presentar la realidad de la empresa o al menos tratar de hacer una radiografía de lo que el aspirante se va a encontrar.

3. Nada de agresividad ni reclutadores 'duros'

Este "comprar el proyecto" también tiene que ver con la ausencia de dureza o agresividad en el proceso de selección. Recarte cree que "cuando se entrevista, tratar bien a un candidato implica conseguir mucha más información, porque si se ataca, la gente se defiende. Y en la entrevista resulta clave conocer al candidato y entrar por la parte de la inteligencia emocional".

A pesar de esto, aparecen nuevas herramientas, modalidades inéditas de entrevistas y métodos sui generis, como el de la presión como arma de selección, que lleva a que ciertas compañías tengan predilección por las entrevistas de trabajo muy duras. La idea es poner al candidato en situaciones diferentes y obligarle a demostrar ciertas actitudes y a usar sus aptitudes para pelear en un escenario más o menos real.

El encuentro complicado con un entrevistador debe valorarse en un escenario como el actual, en el que se cuestiona la validez de las entrevistas de trabajo para comprobar eficazmente determinados aspectos del candidato, ya que no se puede afirmar que después de este proceso es posible conocer perfectamente a la persona.

Se pueden revisar proyectos clave, experiencia, magnitudes gestionadas, y dibujar un determinado perfil personal previamente medido con otras herramientas, pero hoy se tiende más a indagar en las habilidades de los candidatos.

Cada vez más reclutadores optan por bucear en la personalidad y valores del candidato para comprobar si es la clase de empleado que necesitan. Atender a esos aspectos personales evita algunos errores en la selección, y ayuda a valorar si el profesional encaja en la cultura corporativa.

Aunque parezca increíble, existen defensores de las entrevistas incómodas para el entrevistado. En esta situación es posible ver cómo reacciona éste cuando todo se complica. Meter presión para advertir la reacción del empleado futuro es una prueba útil.

Los expertos aclaran además que el hecho de que una compañía sea proclive a utilizar entrevistas de trabajo muy duras para los candidatos no quiere decir que sea un mal lugar para trabajar. Según Glassdoor, "hay empleados satisfechos con las empresas que figuran entre estas compañías que utilizan la modalidad cruel de 'interrogatorios'".

Las cuestiones complicadas permiten encontrar a los candidatos idóneos, y esto ayuda a los futuros empleados a decidir desde el primer minuto si están en el lugar en el que realmente están dispuestos a trabajar.

4. Entrevista en grupo: los 'casting' laborales

Orraj también está de acuerdo con las posibilidades que ofrecen las entrevistas en grupo. Hace algunos años participó en un proceso de selección masiva con motivo de la Exposición de Zaragoza 2008, que llevó a su compañía a entrevistar a 7.500 personas en tres meses para seleccionar a 2.500 candidatos. El experto recuerda los procedimientos que incluían las dinámicas de grupo, en las que 15 aspirantes eran entrevistados por otros tantos reclutadores y de allí se pasaba a una fase de grupos con dos entrevistadores que incluían la interacción entre candidatos.

Hoy cada vez más empresas deciden utilizar lo que llaman job auctions (casting o audiciones laborales) que están más cerca de los concursos de talento que de la selección y que sirven para paliar las supuestas deficiencias de las entrevistas de trabajo, y evitar así la posibilidad de que resulte difícil conocer al candidato, que sea muy complicado demostrar realmente que tiene las habilidades y capacidades que predica en su currículo, o que mienta.

Carlos Recarte se refiere a los procesos de assessment center, en los que varios candidatos interactúan y más de un consultor de selección observa cómo argumentan los aspirantes, quién toma la iniciativa. Añade que "hoy no se puede estar solo, y este tipo de procesos sirve para captar a aspirantes adecuados que acepten las ideas de otros".

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