Tot i que moltes organitzacions estan implantant amb èxit els entorns laborals basats només en resultats, la idea de permetre als empleats treballar on i quan vulguin encara no convenç entre alguns sectors d 'activitat dels EUA.

Mientras todos en San Francisco parecen pasar la hora punta por la mañana en un atasco de tráfico en el famoso puente colgante de la ciudad, o en algún otro vial importante, Eric Severson se ejercita en el gimnasio. Solía estar junto al resto, enfrentándose al tráfico cada día durante un trayecto agotador de 45 minutos con continuos parones a lo largo de la ciudad. Ahora, en cambio va con su vehículo a la oficina de Gap, la gran multinacional minorista textil de los EEUU, a eso de las 10 de la mañana después de un trayecto de 15 minutos prácticamente libre de tráfico. “Una gran diferencia en mi estilo de vida es que puedo hacer ejercicio, hago mi rutina cardiovascular cada día,” afirma Severson, Vicepresidente de RH de Gap. “Además, me siento mucho más sano, duermo más y estoy más atento a todo.”

Su libertad no es el resultado de un horario de trabajo flexible o de que haya prometido quedarse en la oficina más tiempo por la tarde; se trata del nuevo Results-Only Work Environment (“Entorno Laboral basado Sólo en Resultados”), ROWE, en sus siglas inglesas.

Organizados en un ROWE, a los trabajadores se les mide por los resultados, no por el tiempo que pasan en la oficina. Siempre y cuando los empleados dejen su trabajo hecho, el dónde y el cuándo lo hagan es irrelevante. ¿Quieres trabajar desde casa hoy? Ningún problema. ¿Quieres hacer una reunión en tu cafetería favorita en vez de en la típica sala de reuniones? No te lo pienses. ¿Eres de esos noctámbulos que prefiere trabajar a la 1 de la madrugada? Nadie evitará que lo hagas.

Aunque esto ha funcionado para empresas como Gap o Fairview Health Services y está siendo probado en un programa piloto para 400 empleados por la Oficina Federal de Gestión de Personal de Estados Unidos, el ROWE quizá no sea apto para todas las empresas.

Algunos críticos muestran inquietud ante un ambiente laboral que no deja clara la división entre vida laboral y personal, opinan que no funciona para trabajadores que no son tan buenos gestores del tiempo y que daña la construcción de equipos y creación de ideas, y que fuerza a los directivos a cambiar su ancestral forma de pensar sobre la medición del rendimiento.

Otros, no obstante, afirman que el ROWE es la forma más verdadera de trabajo flexible, que es el futuro del empleo porqué trata el trabajo como algo que haces, y no como un sitio a dónde vas.

Anhelando la flexibilidad
Gap eligió el ROWE en un esfuerzo por retener a empleados clave. San Francisco está llena de oportunidades para especialistas en el negocio del retail, dado que aquí se encuentran las sedes de empresas como Levi Strauss & Co., Williams-Sonoma Inc. y The Gymboree Corp. Como consecuencia, Gap se vio forzada a averiguar maneras de combatir la alta rotación, probando iniciativas como prohibir las reuniones los viernes, dar portátiles a todos o los tradicionales programas de trabajo flexible. Pero nada parecía resolver el problema. “Cuando mirábamos los datos de salida de los empleados, veíamos como la conciliación de trabajo y vida personal estaban siempre entre las tres razones más importantes para marcharse,” afirma Severson.

Así que, en 2008, Gap se decidió por el ROWE, consultando a Cali Ressler y Jody Thompson de CultureRX en Minnesota. Ressler y Thompson inventaron el ROWE para Best Buy unos años antes y dejaron luego ese gigante de la distribución minorista de productos electrónicos para comenzar su propio negocio. Hoy, CultureRx tiene cientos de clientes y tuvo unos ingresos de 750.000 dólares el año pasado.

Gap inicialmente ofreció el ROWE al equipo de producción y diseño técnico dentro de su división de Outlets, responsables de 307 establecimientos Gap Outlet y Banana Republic Factory. Fue un punto de arranque, teniendo en cuenta que los 80 empleados elegidos a menudo se encuentran trabajando en horarios extraños para poder colaborar con colegas de Asia y Europa.

Pero dejar a las personas ir y venir como les apeteciera era un concepto extraño para la alta dirección, que en un primer momento eran de todo menos ciegamente favorables a la iniciativa. “Esencialmente, nuestro Director General nos dijo: 'Soy algo escéptico, pero enseñadme el retorno de la inversión. Enseñadme primero que no provoca ningún daño y luego me encantaría ver que genera algo positivo’,” explica Severson, quien añade que, entre los empleados ROWE, la rotación cayó hasta el 7% en 2008 desde el 21% en 2007, y que los niveles de compromiso del empleado se incrementaron hasta el 82% en 2008, desde el 69% del año anterior.

A la luz de los resultados, los directivos dieron su bendición al programa, expandiéndolo a 300 trabajadores de la división Outlet en la sede corporativa a partir de junio de 2009.

Los líderes marcan la diferencia
El relato del inicio del ROWE en Best Buy ha sido bien documentado. En 2006, Ressler y Thompson trabajaban en RH y permitieron en secreto a un pequeño grupo de trabajadores de las oficinas centrales de la empresa trabajar donde y cuando quisieran, siempre y cuando lograran resultados mesurables. Inicialmente, la dirección ni siquiera lo supo.

Los rumores sobre el programa se expandieron cada vez más por una plantilla entusiasmada con la idea y los directivos finalmente desplegaron el ROWE para los 3.000 empleados de la sede central de Best Buy, según cuentan en CultureRx.

Cuatro años e innumerables artículos en revistas y periódicos después, el programa de Best Buy aún continúa vigente, según un portavoz de la empresa. Muchos de los empleados actuales y antiguos reseñan sus experiencias de trabajo en las oficinas de Best Buy en la web glassdoor.com, un sitio que permite colgar anónimamente opiniones y datos salariales de las empresas, y dicen bastantes cosas buenas sobre el ROWE.

Un exdirectivo define el programa como “un gran promotor de la conciliación entre trabajo y vida,” mientras que un analista responsable en planificación de la demanda escribe “si yo tardo seis horas en hacer mi trabajo y tú tardas ocho, ¿Porqué tengo que sentarme en mi silla dos horas más?

Aún así, también hay disidentes en glassdoor.com. Un asociado de marketing para clientes escribe que a los empleados no se les pide, aunque sí se espera que sigan trabajando desde casa con los portátiles de la empresa. “Tienes que ser muy inteligente en cuanto a tu manera de gestionar el tiempo, o tendrás problemas con la conciliación,” escribe.

Un directivo de la empresa escribe que “la falta de estructura y procesos pueden hacer difícil para algunas personas encontrar su lugar dentro de un entorno tan cambiante.”

Daniel Pink, el autor de Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (editado también en castellano como “La sorprendente verdad sobre qué nos motiva”), ha estudiado el ROWE y es de los que piensa que los líderes –y su implicación- tienen la clave para su implantación. “Los directivos deben comprender en su fuero interno que el ROWE no es una desviación de las responsabilidades, sino otro camino hacia ellas. “Nos deshacemos de todo tipo de métricas para el rendimiento y dejamos hacer a la gente lo que quiera, pero ese es un modo diferente de lograr la responsabilidad. De hecho, creo que puedes obtener evidencias muy prácticas de cómo el ROWE fomenta una mayor responsabilidad porque la basa en los resultados, no en las aptitudes.”

No obstante, Pink reconoce que no es un planteamiento válido para todas las organizaciones. “Por ejemplo, en el entorno minorista, necesitas a alguien que lleve la caja registradora mientras la tienda está abierta. Es difícil decir a esa persona, ven y lleva la caja cuando te apetezca.”

Pero Ressler y Thompson dicen que, incluso si una organización está inherentemente gestionada con limitaciones de tiempo, se pueden beneficiar del ROWE. Un camarero no puede decidir dejar el trabajo en plena hora punta de la cena, pero un grupo de empleados puede decidir –sin la intervención del jefe- dejar a un colega marcharse a casa en una noche sin demasiado trabajo, afirma Thompson.

Cuando RH es desconfiado
Cuando intentan vender sus servicios de consultoría y ayudar a transformar una organización al ROWE, Ressler y Thompson afirman que a menudo RH puede ser el mayor obstáculo. Una razón, dicen, es porque RH se encarga muchas veces de las normas laborales, muchas de las cuales ya no se aplican una vez se establece el ROWE. “A veces tenemos realmente que tirar del carro porque, si no tenemos un socio en RH y el líder de la organización no cuenta con el apoyo apropiado por parte de RH, es difícil implantar el ROWE,” afirma Thompson. “Pero también hemos encontrado líderes de la organización y asociaciones con RH muy saludables, y es en esos lugares donde el ROWE puede de verdad prosperar.”

Pink afirma que los directivos de RH que no comulgan con el ROWE puede que no entiendan cómo podría cambiar a RH, junto con el resto de la empresa. “Muchas de las tareas administrativas acaban externalizándose y eso libera a RH para hacer un trabajo más sofisticado y estratégico como encontrar y alimentar el talento. RH rinde menos con la rutina administrativa y saca más partido de las responsabilidades estratégicas, y eso es mejor para toda la organización.”

Eva Sage-Gavin, Vicepresidenta Ejecutiva de RH en Gap, dice que ve un cambio parecido en RH desde que la organización se pasó al ROWE. Si un empleado es responsable de completar una tarea y no la realiza, por ejemplo, tiene que responder ante todo el equipo, no sólo ante su supervisor o ante RH. Y eso ha cambiado la forma de hacer el trabajo y de gestionar a las personas. “Me he encontrado con algo sorprendente: el cambio al ROWE casi ha terminado con el trabajo disciplinario de RH porque los miembros de los equipos dependen más los unos de los otros,” afirma, añadiendo que la empresa está considerando ofrecer el ROWE a un rango más amplio de empleados. “Nos permite, como profesionales de RH, preparar al equipo y a los líderes mucho mejor que con el clásico sistema de control de horarios y de asistencia que teníamos antes.”

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=489190725

Acceso a CultureRx (GoROWE): http://gorowe.com

Acceso a glassdoor.com: http://www.glassdoor.com

* Shelly, Jared. “Anytime, anywhere”. Human Resources Executive Online, 01/08/2010 (Article consultat on line: 06/09/2010).

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