Han acabado los tiempos en que se ha priorizado la eficiencia y la seguridad frente a la flexibilidad y la resiliencia. Se debe realizar un cambio de mentalidad y repensar la función directiva, despenalizando el error y fomentando que la gente experimente nuevos caminos, pues es el único modo de enfrentarse a escenarios complejos.

 

Muchos directivos son hoy prisioneros de su mentalidad sedentaria. Una mentalidad que es consecuencia de haber estado muchos años primando la eficiencia frente a la flexibilidad, la robustez frente a la agilidad y la seguridad frente a la resiliencia. Una mentalidad sedentaria que se concreta en inercias organizativas y personales, que les hace muy difícil enfrentarse a escenarios complejos, donde no pueden tenerlo todo controlado y, sobre todo, que contrasta con la cultura nómada de una multitud de jóvenes, acostumbrados a la aplicación de las nuevas tecnologías digitales y a los que resulta fácil experimentar con nuevas ideas y reescribir las reglas de sectores enteros de la economía... A partir de esta reflexión, Santi García, con una larga experiencia en la gestión de capital humano, introduce la necesidad de repensar la función directiva actual, dentro de su último libro El arte de dirigir personas hoy (Libros de Cabecera, 2016).

Cambio de mentalidad

No duda en expresar la urgencia de que se produzca esta cambio de mentalidad. Es evidente que los jefes, a diferencia de antes, ya no son los que más saben de todo. No pueden. Necesitan contar con más gente para seguir funcionando como antes. Es algo evidente, sin embargo, muchos siguen anclados. “En los modelos organizativos muy verticales que aún subsisten, por ejemplo, hay mucha diferencia entre lo que se piensa y lo que se hace. Este es un problema que hace perder potencial a las empresas”, comenta. Sin ir más lejos, se les escapan oportunidades que aparecen en el entorno y les impide ver los problemas que pueden amenazarles. Ahí es dónde se echa de menos el papel de una organización más plana.

Entre las cosas que se siguen haciendo mal, García destaca, por ejemplo, que en las estructuras verticales, la información que detecta la base llega tarde y mal a la cúpula, lo que va muy ligado –además– al modelo de gestión de las personas. Así se muestra muy crítico con las organizaciones que priorizan el corto plazo, los resultados más que la actuación de las personas, en definitiva, que siguen enfatizando más en el qué que en el cómo. “Es un error, porqué el qué es volátil y el cómo está menos afectado por el entorno”, dice. Y añade que ello es así porque valorar el desempeño individual en un año puede estar influido negativamente por el factor suerte, mientras se olvida lo más importante, como es el esfuerzo o el compromiso.

Este punto corre paralelo a que no hay suficiente autenticidad en el liderazgo. “Y la gente es lo que hoy demanda. Ha sufrido reestructuraciones y es más escéptica ante lo que le dice la empresa.Por ello, hace falta un estilo de liderazgo muy cercano, más abierto de mente y más humilde”, prosigue. Ciertamente es más fácil el modelo vertical para el directivo, instalado en su torre de marfil.Lo más difícil es salir de ella... pero debe hacerlo. Debe empezar a cambiar las cosas. “Ha de tomar conciencia de sí mismo, comprobar cómo su ejemplo influye en el resto y cómo su comportamiento se extiende al resto de estamentos. Si no explica a su gente qué pasa en la empresa, debe empezar a hacerlo y ha de permitir la equivocación, despenalizar el error y fomentar que se experimente”... Son pasos que cree necesarios para bajar de la torre.

Pero, ¿está dispuesto a bajar? Para García depende en gran parte de la situación de su negocio. De cuánto le aprieten los zapatos, en definitiva. Si la cosa no le va mal y tiene una organización vertical y empleados con perfiles fá­ ciles de encontrar, no tendrá ninguna urgencia en hacerlo. En cambio, si está en un sector muy competitivo y con perfiles de personal difíciles de atraer, va a necesitar gente con mucha creatividad, que habitualmente no resulta fácil de gestionar. Y le van a forzar a repensar su actuación. Por cierto, “cada vez hay más empresas y sectores a los que les aprieta el zapato oalos que les va apretar muy pronto”, añade.


Los rasgos exigidos en la nueva era

Con independencia de que cada empresa desarrolle y proyecte en el mercado una marca de liderazgo diferenciada, Santi García cree que “el contexto organizativo de las empresas 2.0 exige unos líderes que tengan una serie de rasgos en común”. Y cita los siguientes:

Visión de futuro Su prioridad es asegurar que toda la organización esté alineada con la visión que persigue la empresa y que este camino se recorra lo más rápido posible.

Mérito En estas empresas el poder está distribuido y el “ordeno y mando” no funciona. El líder lo es, mientras el conjunto de la organización entienda que es quien más valor aporta en dicha posición.

Autenticidad Se preocupa de que exista la máxima coherencia entre sus palabras y sus hechos. Cualquier discrepancia causará pérdidas de credibilidad.

Apertura Este líder no solo hace lo que dice. También dice lo que hace. Comparte información y se muestra próximo y accesible… y, además, reconoce sus errores.

Diálogo La comunicación unidireccional no basta. Debe desarrollar la inteligencia colectiva de la organización que depende de la capacidad de cada uno de sus miembros de relacionarse entre sí y con su entorno, más que su cociente intelectual.

Confianza Su liderazgo no depende de lo que diga su tarjeta de visita. Debe confiar en sus empleados para que hagan su trabajo con la máxima libertad.

Valentía Se atreve a cuestionar el statu quo, los paradigmas, las formas de hacer de siempre... Es un poco iconoclasta y está dispuesto a derribar estructuras, jerarquías y cualquier obstáculo que reste agilidad a su organización. ¡Caiga quien caiga! Incluso si pone en riesgo su continuidad en la empresa con decisiones políticamente incorrectas.

Humildad Reconoce sus propias carencias y está abierto a aprender cosas nuevas cada día, una inquietud por aprender que traslada al resto de la organización.

Humanismo Tiene una especial sensibilidad humana. Entiende que las empresas están hechas de redes de relaciones entre personas, únicas y libres a las que hay que tratar con el respeto y la dignidad que merecen. Sabe que “el café para todos” hace mucho tiempo que no funciona.

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