La Fundació ha colaborado con La Vanguardia en un artículo que explica que, en entornos de cambio, la empresa debe generar valor económico y añadirle valor relacional. Han colaborado en su elaboración: Claudio Drapkin, socio director de Solo Consultores; Juan Cánovas, director de recursos humanos de Atlas Copco Zaragoza; y Anna Fornés, Directora de la Fundació Factor Humà.

Hay que centrarse cada vez más en lo esencial, en aquello que tiene un mayor impacto sobre el sistema en el que estamos trabajando y siempre valorando que hemos de movernos en un entorno cada vez más volátil, incierto, ambiguo y complejo (VUCA, en inglés). Al hilo de esta afirmación surge una pregunta: ¿es hoy suficiente actuar en la empresa sólo en función de variables y objetivos económicos? La respuesta que da Claudio Drapkin, socio director de Solo Consultores, es tajante. ¡No! Es autor del que denomina modelo valor total, para gestionar organizaciones capaces de desarrollarse y permanecer en estos entornos variables y lo aplica con éxito en empresas. ¿De qué se trata? “Entiendo como valor total un paradigma de gestión que expresa la capacidad de una organización de ser sostenible a partir de su habilidad para adaptarse a los cambios del entorno y de mantener relaciones de valor equilibradas con todos los actores que componen el entorno”, dice.

Según el modelo, una organización tendrá mayor capacidad de adaptación y sostenibilidad cuando aplique cuatro puntos. Primero, cuando sea capaz de construir valor económico, a través de la calidad de los procesos y la tarea. Segundo, cuando sea capaz de construir valor relacional desde la calidad de las relaciones sustentadas en la confianza. Tercero, cuando sea capaz de construir valor relacional desarrollando competencias de gestión relacional con todos los actores con los que se interrelaciona. Y, por último, cuando sea capaz de rebajar el riesgo de respuesta ante las vicisitudes del entorno, ya que habrá desarrollado una alta capacidad de cambio y adaptación.

¿Qué supone de cambio con respecto al modelo de gestión tradicional? Sencillamente, pone el foco en un nuevo concepto de éxito, que va más allá del valor económico. “Es necesario crear valor económico, pero en igualdad de condiciones a la generación paralela de valor relacional”, prosigue Drapkin, y admite que la clave es la necesidad de generar capacidad de adaptación en la organización, aunque “resulta muy difícil hacer entender a muchos directivos que ambos valores se sitúen en un plano de igualdad”.

Aplicar los criterios de gestión tradicionales en un entorno cambiante puede conllevar problemas serios. Por ejemplo, no tener relaciones éticas y duraderas con la clientela, como ha sido el caso de la banca o estresar a los empleados, crear tensiones entre departamentos, aplicar un estilo de liderazgo autoritario... “En estos años de crisis se han larvado muchos de estos problemas y ahora, cuando más necesitas a la gente, no la tienes”, apunta Anna Fornés, directora de la Fundació Factor Humà, para quien la consecuencia más grave de ello es la pérdida de grado de compromiso. “Se calcula que en las empresas españolas hay un nivel de compromiso alto sólo en el 18% de los empleados. Las empresas deben darse prisa en cambiar. Probablemente, la llegada de los jóvenes acelerará la visualización de esta necesidad”.

Ambos especialistas son de la opinión de que la operación de cambio debe liderarla recursos humanos. “Lo más urgente es restituir el valor relacional que se ha perdido estos años”. Por supuesto, la decisión inicial ha de partir de la cúpula. “Lamentablemente, muchos equipos directivos no están todavía por el cambio. Se han de preparar”, dice Fornés. Primero tiene que haber un acto de autorresponsabilidad del propio CEO. “Debe hacerlo, es cuestión de madurez y crecimiento personal”, asegura.

Uno de los frenos más importantes para que esté dispuesto al cambio es la dificultad para salir de su zona de confort. “La generación de valor económico es algo que enseñan las escuelas de negocios desde los años 40, pero el valor relacional implica hacerte preguntas a ti mismo sobre el estilo de construir relaciones y no todos estamos dispuestos a ello. Estamos acostumbrados a centrarnos en el valor económico y el resto se ve secundario. Lo único importante es generar beneficio para el accionista sin que importe demasiado elcómo. Eso es lo que se debe cambiar”, apunta Drapkin, quien está construyendo un índice a base de 30 preguntas que servirá para medir la existencia o no de valor total en una organización.

Anna Fornés insiste en que una de las claves para resolver el problema radica en una mayor confianza de los CEO en la dirección de recursos humanos, y eso, a su vez, en una mayor profesionalización del departamento. “Ha de ser el ejemplo para liderar el cambio. Si pide a la gente que ha de cambiar, también lo ha de hacer recursos humanos. En la fundación, siem-pre hemos pensado que la diferencia la marca fundamentalmente
el compromiso, y ese es un paso ineludible”.


El salto positivo de Atlas Copco Zaragoza

Para Juan Cánovas, director de recursos humanos de Atlas Copco Zaragoza, asumir el papel de “tendedor de puentes” entre la multinacional sueca compradora y la empresa comprada –la zaragozana Grupos Electrógenos Gesan, donde ya trabajaba– desde que se produjo la operación en 2011 no ha sido fácil, pero al final ha logrado su objetivo tras pilotar el cambio de modelo.“Tras la compra se instaló el miedo, desde el primero al último empleado. Es normal”, dice. Apunta que el problema se fue agrandando con elcambio de estrategia, la aplicación de nuevos procesos informáticos y la creación de dos divisiones con dos directores generales.“Fue la tormenta perfecta”, explica. Lo que nunca había ocurrido, sucedió. La gente se dividió y se cerró. La fábrica se convirtió en una suma de islas desconectadas, dispuestas a defender su territorio frente a las demás. “Era evidente que no podía seguir así”, prosigue. Y fue entonces cuando se empezó a enderezar el rumbo. A finales de 2013,Cánovas empezó su cruzada para cambiar el modelo de organización, asesorado por los consultores de Solo.Hubo un par de bajas de directivos que no creían en el cambio y se procedió a crear un grupo impulsor. Era gente voluntaria de cada departamento; comprometidos, líderes de conocimiento y que tenían el respeto de los trabajadores. Ellos empezaron a tender puentes entre departamentos y rompieron con paciencia las barreras levantadas. Ganaron visibilidad entre todos, recuperaron relaciones y se convirtieron en el interlocutor entre la dirección y los trabajadores. Desde entonces se reúnen y buscan soluciones a los problemas. “Algo imposible de imaginar hace un par de años”, observa Cánovas. Para ellos supone también una rampa de lanzamiento dentro de la empresa, ya que son gente de primer nivel. “Al final, todo se reduce a relación y confianza. Sin buena relación, la empresa es como un motor sin aceite. Hoy puedo decir que las 250 personas de la empresa funcionan a una. Los departamentos se reúnen y se plantean qué pueden ofrecerse entre sí. Hacen pactos. En cierta forma, el equipo impulsor se ha convertido en un ente autónomo que detecta y soluciona problemas..., siempre dentro del canal marcado por la estrategia de la dirección. Pero no debemos olvidar que el 90% de la estrategia es ejecución”, concluye Cánovas. En definitiva, el cambio de modelo implica decisión, dedicar tiempo y asumir riesgos. Pero lo importante hoy es que el clima laboral es óptimo y la empresa funciona bien.

 

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