Muchos profesionales son enviados a filiales en el extranjero por sus empresas con el objetivo teórico de obtener más conocimientos y enriquecerse profesionalmente gracias a vivir otros contextos culturales. Sin embargo, al regresar al cuartel general pasados unos años, se encuentran con que no se les reconoce o incluso sus condiciones son peores que las que tenían antes de irse. The Economist cuenta la realidad para expatriados cuya experiencia pasa desapercibida y que en ocasiones acaba desembocando en el abandono de la empresa tras el regreso.


Las empresas conceden mucha importancia a enviar gente al extranjero. Ofrecen puestos foráneos a sus empleados más prometedores. Endulzan el trato con salarios más elevados y mayores prestaciones, y a veces ayudan a encontrar trabajo para sus parejas. Pero cuando se trata de traer a los empleados de vuelta a casa, la historia cambia. Un estudio indica que una cuarta parte de las organizaciones no ayuda en lo más mínimo a los repatriados. Muchas otras les ofrecen como mucho una lista de enlaces a sitios web con información.

Las grandes empresas están más globalizadas que nunca. Por lo que podrías pensar que tratarían al personal con experiencia en el extranjero de modo particularmente importante para mantener su ventaja  competitiva. Sin embargo, en la práctica descuidan a dichos trabajadores, suponiendo alegremente que pronto estarán de vuelta en el día a día de la sede central. El coste de dicho abandono es alto. Sebastian Reiche de la IESE Business School en España estima que entre el 10 y el 60% de los “repatriados” dejan la compañía durante los dos años siguientes de haber vuelto a casa. Su tasa de abandono es notablemente superior a la de las personas que no son enviadas fuera.

Eso representa un despilfarro de la inversión, dado que a menudo cuesta varias veces más emplear a expatriados que a locales. Eso daña además una de les fuentes de liderazgo. Puede desalentar a los empleados de alto potencial para que tomen destinos extranjeros. Y lo peor de todo, puede ser un recurso para las compañías rivales: terminan contando con las personas más capacitadas para enterrar a tu empresa, las formadas por ti mismo.

Los repatriados se quejan a menudo del choque cultural: las cosas que una vez parecieron familiares en casa ahora pueden parecer extrañas y provincianas. Nadie en la oficina quiere escuchar las batallitas sobre los retos que supone el trabajo en ecosistemas extranjeros. Se dan cuenta de que, una vez regresados, han perdido su nicho en el cuartel general, en parte porque ha cambiado el equilibrio de poderes (los aliados se han ido y los recién llegados han pavimentado el camino en su propio favor) y en parte porque se han acostumbrado a dirigir su propio feudo en vez de ocupar un espacio dentro de una jerarquía. A ello se suma el hecho de que tienen que ajustarse a un estándar de vida más bajo, particularmente si tienen la desgracia de regresar a una ciudad cara como Londres. Juntándolo todo tienes la fórmula para la insatisfacción. Una revisión de la literatura académica elaborada por Jan Sebastian Knocke de la University of Erlangen-Nuremberg, indica que “hay señales de que la repatriación es aún más complicada que la integración en un país culturalmente lejano.”

La mayoría de repatriados serían felices de tolerar un pequeño choque cultural si regresaran después a un buen trabajo. Pero la mayoría no lo hace. Clare Hughes de la consultora PwC dice que a un número sorprendente alto de expatriados no se les ofrece un trabajo bien definido. “Se pasean por los pasillos o se les van dando ‘proyectos’,” comenta. Un estudio de 2013 elaborado por Christina Bailey y Lisa Dragoni de la Cornell University muestra que, lejos de ascender en la jerarquía, la mayoría de repatriados regresa a un trabajo al mismo nivel que el que dejó cuando se marchó al extranjero.

Otro estudio de 2011 de Monika Hamori y Burak Koyuncu del IE, otra escuela de negocios española, pone en duda la idea de que un destino extranjero sea el camino hacia la cima empresarial. Hamori y Koyuncu estudiaron los CEO de las 500 compañías europeas más importantes y también de las 500 mayores de EEUU (en total fueron 1.001 porque una de las empresas tenía dos CEO), para ver qué efecto tenía en sus carreras el hecho de haber sido enviados al extranjero. Encontraron que cuanto mayor era la experiencia acumulada en el extranjero por los empleados -es decir, mayor número de destinos a los que fueron enviados y mayor tiempo que pasado fuera, más tiempo les había tomado después llegar a la cima.

La mayoría de los 1.001 CEO –el 60% en Europa y el 76% en EEUU- nunca habían sido destinados al extranjero. De aquellos con experiencia internacional, más de la mitad eran CEO de una compañía distinta a aquella que les había enviado al extranjero. Por lo tanto, cualquier duda que pudieran tener los empleados sobre si aceptar o no destinos en el extranjero resulta bien fundamentada. Fuera de la vista a menudo significa también fuera de la mente: los directivos recompensan demasiado a las personas con la que se encuentran cada día en la oficina en comparación con aquellas a quienes raramente ven.

La mala gestión por parte de las empresas de las transferencias al extranjero se extiende más allá de su tratamiento despreocupado de estos individuos. Las empresas a menudo justifican las destinaciones internacionales en términos de mejor circulación de ideas. Pero los repatriados habitualmente se quejan de que sus jefes ignoran el tiempo que han pasado fuera. No les proporcionan puestos de trabajo que les permitan hacer uso de esa experiencia adquirida, y mucho menos les ofrecen formas de difundir sus nuevas ideas entre los otros empleados. Un montón de cara experiencia global acumulada se deja así perder poco a poco.

Bienvenido (de nuevo) a bordo

¿Cómo pueden las empresas mejorar ese triste historial? La mitad de la batalla se tiene que dar en reconocer que la repatriación es un problema. Los directivos necesitan combatir el problema antes mencionado del “fuera de la vista, fuera de la mente”, asegurándose de que, al volver de sus misiones en el extranjero, los repatriados tienen a defensores en la sede central que cuidan de sus intereses. Tienen que prestar la misma atención a la nueva acogida de los repatriados que a la acogida de los nuevos empleados: por ejemplo, PwC organiza fiestas  en las que el personal que regresa puede conocerse, y les proporciona mentores para ayudarles a adaptarse de nuevo. Las organizaciones deberían encontrar también maneras de ayudar a los repatriados a difundir lo que han aprendido en el extranjero. Pero algunas de las responsabilidades también recaen en los propios empleados. No pueden desaparecer durante unos años y esperar ser recibidos a la vuelta como héroes: deben continuar cultivando su red de contactos en casa e insistir a sus aliados y mentores para que mantengan tu nombre en el candelero.

Existen algunos indicios de que las empresas están empezando a reconocer que tienen un problema, algunas incluso están hablando de medir el retorno de la inversión por destinar personas al extranjero o de hacer responsables a los altos directivos por la pérdida de los repatriados. Pero el ritmo de mejora es muy lento. La mayoría de CEO son capaces de ofrecer un refinado discurso sobre cómo el grueso del crecimiento de la empresa en los próximos años procederá de ciudades de las cuales no has oído hablar nunca y de cómo la organización se está transformando en una “máquina de aprendizaje” que recoge ideas de todos los rincones del mundo. Pero eso no son más que bobadas sobre la globalización, dichas por líderes que siguen gastando millones formando a trabajadores de alto potencial solamente para ignorarles o marginarles cuando regresan a la nave nodriza.

 

* “Not-so-happy returns” The Economist, 07/11/2015 (Artículo consultado on line el 25/11/2015).

Acceso a la noticia: http://www.economist.com/news/business/21677634-big-businesses-fail-make-most-employees-foreign-experience-not-so-happy-returns

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