Desde Recursos Humanos se deben reconocer y entender las oportunidades que  la economía gig o colaborativa ofrece a sus organizaciones, aunque también se debe mantener alejado de los posibles problemas legales que puede conllevar. Human Resource Executive Online da algunas pautas sobre cómo gestionar equipos mixtos compuestos tanto por trabajadores de plantilla a tiempo completo como por freelancers.


Eric Castro nunca ha visto, y mucho menos conocido, a la inmensa mayoría de las personas que trabajan para su empresa.

Un ejército de aproximadamente 2.300 técnicos que trabajan como contratistas independientes (o autónomos) conforma la mayor parte de la plantilla de Ammacore. Su trabajo consiste en la instalación de cableado y  de servidores informáticos y el desarrollo de otros trabajos de mantenimiento electrónico y resolución de problemas tecnológicos para sus clientes en todo EEUU.

La empresa usa una plataforma de crowdsourcing o externalización abierta de tareas para encontrar a estos trabajadores y asignarles clientes. Una vez que terminan un trabajo, Ammacore valora a los técnicos según la calidad de su trabajo y su fiabilidad, y, del mismo modo, los técnicos valoran a la empresa por su fiabilidad, asistencia y puntualidad en los pagos.

“Siempre hemos usado este modelo,” explica Castor, Director de Operaciones de Ammacore, quien también supervisa la función de Recursos Humanos. El acuerdo es beneficioso tanto para Ammacore como para los técnicos, añade. De hecho, Castro cree que es un modelo para las relaciones laborales del futuro. “A la gente le gusta ser su propio jefe y tener la capacidad de rechazar los trabajos que no quiere, y el crowdsourcing les ofrece visibilidad ante las compañías que quieren contratarles,” anota.

Castro no es el único. Los defensores de la “economía gig” –también conocida como economía colaborativa o “economía 1099”- aducen que da a los trabajadores más libertad de elegir para quién, cuándo y cómo trabajan. Las aplicaciones para smartphone han permitido a empresas como Uber, Lyft y Taskrabbit reunir a personal virtual que puede ser convocado por los clientes con un par de tecleos, mientras que dan a los propios trabajadores la libertad de aceptar o rechazar los encargos.

Es difícil conseguir estadísticas sobre el tamaño de la “mano de obra gig.” El último intento de la Bureau of Labor Statistics (Oficina de Estadísticas Laborales de EE.UU) de medir el número de trabajadores freelancers fue en 2005, cuando indicó que el 31% de la población de Estados Unidos trabajó como autónoma.

Estudios más recientes, uno de MBO Partners y otro llevado a cabo por Freelancers Union y Upwork, indican que el número de autónomos representa el 19% y el 34% de la fuerza laboral de EE.UU, respectivamente. Cabe señalar que ambas fuentes hablan de primera mano: MBO Partners vende productos y servicios a freelancers y Freelancers Union/Upwork ofrecen una bolsa de empleo para estos trabajadores; aunque también hay que decir sus encuestas no se llevaron a cabo científicamente.

Sin embargo, los números dentro de la categoría de trabajos realizados en su mayoría por freelancers o contratistas independientes a tiempo parcial creció de los 20 millones a los 32 millones entre 2001 y 2014, aumentando hasta casi el 18% de la totalidad de trabajos, según Economic Modeling Specialists Internacional, una firma de estadísticas laborales.

La “economía gig” también es controvertida: una demanda presentada contra el servicio de transporte compartido Uber en California denunciando que los conductores de la compañía están clasificados incorrectamente como contratistas independientes, es solamente uno de los muchos litigios presentados contra las empresas de la economía colaborativa.

Aun así, sus defensores dicen que la economía colaborativa en sus distintas formas trae consigo muchos beneficios como para que pueda considerarse solamente como una moda. Y los líderes de RH, opinan, deberían entenderla y determinar cómo encaja con la estrategia de gestión del talento de sus organizaciones.

“Los líderes de RH no han hecho un buen trabajo a la hora de reconocer el concepto de la "economía gig" y comprometerse a ir mirar todos los canales disponibles para encontrar a las personas adecuadas,” apunta Jason Averbook, CEO de The Marcus Buckingham Cos. “La mayoría de las veces simplemente abren una oferta y tratan de reclutar a alguien a tiempo completo.”

Conectar con el talento

Castro supervisó un cambio importante hacia contratistas y autónomos en su anterior empresa, el retailer de ordenadores CompUSA. Bajo su dirección, la firma cambió su unidad de reparación de ordenadores y servicios de un modelo de empleo tradicional a uno conformado casi en su totalidad por contratistas independientes.

Bajo el antiguo modelo, una irregular demanda de los clientes significaba tener a técnicos a tiempo completo y sus furgonetas y que a menudo estaban inactivos a la espera de llamadas. “Dejamos ir al 80% de los técnicos que teníamos y pasamos a un modelo 100% externalizado,” apunta Castro. “Acabamos el proceso no teniendo retrasos, ya no estábamos constreñidos por un conjunto de competencias disponibles y por lo tanto fuimos capaces de asumir una mayor variedad de encargos.”

Ammacore emplea a un community manager que se comunica con los técnicos antes, durante y después de un proyecto para asegurarse de que tienen toda la información que necesitan. La compañía puntúa a los técnicos vía Work Market por su rapidez, rendimiento y fiabilidad. Por su parte, los técnicos valoran a Ammacore en factores como la puntualidad de sus pagos, la fiabilidad y la comunicación durante los proyectos. “Es un relación simbiótica,” explica Castro.

A los técnicos que tienen un peor desempeño se les advierte que corren el riesgo de ser agrupados en el “10% inferior,” señala. Aquellos cuyo desempeño es bueno, incluyendo a los técnicos que reciben elogios por parte de los clientes, reciben pequeños bonus. Al mismo tiempo, Ammacore depende de las buenas valoraciones que recibe para atraer a más trabajadores con talento.

La 'Nube humana'

Las organizaciones que prefieren no afrontar la molestia de encontrar trabajadores eventuales por sí mismas también, tienen otras opciones además de buscar empleados a tiempo completo.

Tammy Browning, Vicepresidenta de Operaciones de Campo de Yoh Staffing, declara que un número creciente de compañías están subcontratando grandes partes de trabajo, como por ejemplo la creación de nuevo software o de nuevos videojuegos, a empresas externas de personal. “Estamos viendo cambios en términos del negocio de gestión de servicios, en los que las empresa externalizan una particular línea de negocio a otra empresa para que lo administre; de esta manera no existen líneas difusas en cuanto a quién gestiona qué,” señala. “Es un sector en crecimiento para nuestro negocio.”

Otra opción es dejar un trabajo en manos de la colaboración abierta distribuida (crowdsourcing), desglosándolo en componentes y teniendo a gente externa que lo haga por partes. Amazon Mechanical Turk o Topcoder son ejemplos de los denominados como servicios de “nube humana.”

“Lo describo como una herramienta que nuestros clientes usan para encontrar resultados, no para encontrar talento,” dice Harry West, Vicepresidente de gestión de servicios de producto de Appirio.

En Topcoder las empresas crean un reto –resolver un problema, crear una aplicación que cumpla una determinada función, etc.- y ofrecen dinero a quien llegue con la mejor solución. “Mucha de la gente que colabora con Topcoder tiene sus empleos a tiempo completo en otro lugar, pero ve el hecho de trabajar en Topcoder como una oportunidad de desarrollo,” explica. “Suele ser gente a la que le gusta aprender.”

A pesar de que el crowdsourcing elimine la necesidad de cribar y contratar a gente, RH todavía tiene un papel importante que jugar en todo ello,” advierte West. “Tiene sentido para RH aprender sobre qué áreas de trabajo se prestan al crowdsourcing de modo que pueda intervenir cuando un departamento no encuentre a una persona cualificada y preguntar: ‘¿Existe un equivalente crowd que nos pueda proporcionar un mejor resultado, en vez de tratar de agregar más plantilla a nuestra organización?’,” apunta.

“¿Qué sentido tiene luchar en una guerra de talento que nunca vas a ganar?,” plantea West. “No necesitas poseer el talento para disponer de una capacidad.”

Al igual que otros aspectos de la economía colaborativa, las plataformas de crowdsourcing no son inmunes a los problemas legales. Sin embargo, sus defensores dicen que es una opción interesante a la que RH debe prestar atención, especialmente en una época en la que la presión a la que están sometidas algunas compañías por nuevas firmas de su mismo sector, puede hacer que las contrataciones a largo plazo sea algo mucho más costoso y arriesgado.

La formación todavía importa

Independientemente de si los “trabajadores gig” hacen su trabajo en tu oficina o desde un país lejano, la formación de los managers es crucial.

Para los trabajadores in situ, “si RH no hace un buen trabajo mezclando a los colaboradores, existe una alta probabilidad de que algunos de ellos se sientan intimidados y a estas empresas les resultará más difícil sacar partido de la economía colaborativa que a las que ya están mejor preparadas para ello,” dice Averbook, cuya compañía cuenta con al menos 50 trabajadores externos del total de su plantilla de alrededor de 100 personas.

Las empresas que gestionan exitosamente a los autónomos hacen una serie de cosas, anota Donna Wells, CEO de Mindflash, una firma de formación online de Palo Alto: se toman un tiempo para orientar a los freelancers ante la “panorámica general” en la que están trabajando para otorgarles el contexto, y se esfuerzan para ser a su vez los “clientes elegidos” entre los autónomos, del mismo modo que las compañías se esfuerzan por ser las empleadoras elegidas por el talento a tiempo completo.

RH debe formar a los managers sobre cómo entrevistar por teléfono eficazmente, cómo hacer la acogida de los autónomos de forma remota y cómo saber cuando el trabajo está hecho -y realizado según unos estándares de calidad- cuando no ves a tus colaboradores todos los días, añade.

Curiosamente, los freelancers tienen la oportunidad de servir como “mentores inversos,” teniendo en cuenta las oportunidades que han tenido para ver de primera mano qué funciona y qué no funciona en otras compañías del mismo sector. “Creo que hay una oportunidad para la formación inversa, donde el autónomo –que ha visto las mejores y peores prácticas en una industria determinada- puede explicar sus hallazgos sobre el tema,” anota Wells.

Cuando se trata del talento freelance, uno de los mayores retos es mantener una “base de excolaboradores” con cada talento y, por supuesto, saber cuáles elegir, dice por su parte Averbook. “Hay que conocer realmente quién ha trabajado con nosotros antes y a quién llamaremos otra vez antes de empezar a buscar nuevo talento temporal,” dice.

De todos modos, muchos líderes empresariales salen fuera y contratan trabajadores independientes por su cuenta sin la participación de Recursos Humanos, reconoce.

Los profesionales de RH también deberían, en la medida legalmente posible, intentar ayudar a que los trabajadores eventuales se mantengan implicados, afirma Averbook. “A menudo nos comunicamos con los empleados, pero como no queremos compartir información confidencial con los contratistas independientes, no los incluimos en las comunicaciones ni en las reuniones de empleados,” señala. “Eso acaba desembocando en un menor compromiso de esos freelancers.”

En The Marcus Buckingham Cos, Averbook ahora incluye a los empleados gig en todas las reuniones de empleados, y les dirige confidencialmente determinados asuntos, haciéndoles aceptar estrictas cláusulas de privacidad como parte de sus contratos. “Cuando te familiarices con todas estas reglas alrededor de cómo tratar a los trabajadores gig, entonces empezarán a preguntar: ‘¿Por qué tendría que querer ser tratado de esta manera?’ Trátales en la medida de lo posible como si fueran empleados.”

 

*McIlvaine, Andrew R. “The Contingent Quandary”. Human Resource Executive Online, 03/11/2015 (Artículo consultado on line el 11/11/2015).

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=534359514&

 

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