Donald Trump, candidato para representar al Partido Republicano en las próximas elecciones presidenciales en EEUU, es un líder cuyo éxito ayuda a demostrar que la humildad quizás esté sobrevalorada como cualidad útil para el liderazgo. Así al menos lo señala el profesor norteamericano Jeffrey Pfeffer, reconocido escritor e investigador de los mecanismos organizacionales y de las estructuras de poder. Financial Times expone en este artículo algunos de los ejes motores del controvertido pensamiento de Pfeffer.

 

Se suele acusar a Jeffrey Pfeffer de cinismo. El popular curso que imparte en la Graduate School of Business de Standford se titula The Paths to Power (“Los caminos hacia el poder”). Su libro publicado en 2010 Power: Why Some People Have It and Others Don’t (“Poder: Por qué algunos lo tienen y otros no”) fue atacado desde algunos círculos, incluyendo el Financial Times, como “un libro sobre cómo conseguir poder y cómo mantenerlo, nada más.”

En su último libro, Leadership BS (“Sandeces en liderazgo”), escribe que algunos compañeros le han regañado por estudiar a escorpiones, arañas y cucarachas: líderes antipáticos, más que a líderes inspiradores cuyas historias llenan gran parte del resto de la literatura.

El profesor Pfeffer se describe a él mismo como un realista. “Creo que mi trabajo como profesor es decir la verdad lo mejor que pueda,” comenta. “La gente me ha llamado cínico, y yo les digo que no lo soy, sólo miro los datos,” añade. “Si los datos dicen que el compromiso de los empleados es bajo y la confianza en los líderes también, eso no es cínico: es la verdad.”

Echar un vistazo a las primeras etapas de la mayor competición por excelencia, el proceso de nombramiento para las elecciones presidenciales de Estados Unidos, nos puede servir de ilustración.

Donald Trump es un líder cuyo éxito ayuda a demostrar que la humildad quizás esté sobrevalorada como cualidad útil para el liderazgo, anota el Profesor Pfeffer. Pero reserva su mayor desdén para la rival de Trump Carly Fiorina, ex Directora Ejecutiva de Hewlett-Packard, un ejemplo, señala, de cómo “las personas que han presidido catástrofes” no sufren consecuencias negativas. Por el contrario, Fiorina, “quien desde un punto de vista objetivo fue una CEO horrible”, se postula para Presidente presumiendo de historial empresarial. ¡Me encanta!... Uno no podría imaginar jamás cosas así, ¡la realidad supera la ficción!”

Pfeffer se ha forjado un nombre analizando las estructuras de poder no en base a lo que todo el mundo cree que las organizaciones deberían ser, sino en cómo la evidencia indica que son. Por ejemplo, a él no le convence la idea de que la mayoría de organizaciones puedan funcionar sin jerarquía.

En un artículo de 2013 escribió que “la jerarquía es un principio estructural fundamental de todos los sistemas organizativos”, desde los peces hasta los humanos. La jerarquía hace posible la complejidad y está aquí para quedarse, independientemente de los proclamados méritos de la autogestión y de los sistemas sin líder.

Las tonterías sobre el liderazgo que él ataca en su libro Leadership BS, que aparece en la lista de mejores libros de gestión del año de Financial Times y McKinsey, se generan principalmente desde una industria del pensamiento en liderazgo fundada en ilusiones. Resulta una lectura desconcertante para cualquiera, incluyendo periodistas, que haya ensalzado las virtudes de los líderes modestos, auténticos, sinceros y de confianza.

Parafraseando los temas principales que aborda Pfeffer: los jefes no son modestos, están obligados a mentir (incluso “grandes” líderes como Abraham Lincoln o Nelson Mandela), la autenticidad está sobrevalorada y la brecha entre aspiración y realidad es una de las razones por las que la confianza en los líderes y en los gurús del liderazgo se ha evaporado.

Lo que frustra a Pfeffer no es tanto que las ilusiones o los castillos en el aire todavía prevalezcan sino que sus objetivos siguen sin examinarse ni medirse. Una vez que los médicos descubrieron que los gérmenes causaban enfermedades y que si se lavaban las manos limitaban su difusión, señala que no fue suficiente con instar a los médicos y enfermeras a que se lavaran las manos. “Si yo te digo que deberías hacer algo, entonces es mi responsabilidad no sólo decir de acuerdo, he hecho ‘los deberes’, hemos terminado, sino que debo hacer algo para medir hasta qué punto eso ocurre realmente, cosa que la industria del liderazgo no ha sabido hacer en absoluto.”

Este enfoque concuerda con el trabajo que él mismo y su colega de Stanford Bob Sutton han hecho para promover los principios de la gestión basada en la evidencia. Una de las razones de la indignación de Pfeffer con los errores de las enseñanzas en liderazgo durante más de 70 años es que, cuando los estudiantes se desilusionan por la brecha que existe entre la promesa y la realidad, su desconfianza contamina sus reacciones hacia otras ciencias sociales más sólidas.

Sin embargo, las herramientas para mejorar están disponibles. Después de haber trabajado durante muchos años con Gallup, Pfeffer cree que los datos de encuestas pueden medir mejoras y declives en el compromiso de los empleados. Sin embargo, se muestra más cauteloso sobre lo que el personal dice que piensa acerca de su lugar de trabajo.

Después de que el New York Times publicara hace poco un análisis crítico (y controvertido) sobre la cultura de Amazon, el Profesor Pfeffer escribió que no le sorprendía que la gente todavía fuera a trabajar a esta empresa de e-commerce. Una de las razones es la necesidad económica.

Otra, es la tendencia probada de los seres humanos a “racionalizar sus condiciones laborales al no ser algo tan malo o incluso deseable,” en vez de tener que admitir que eligieron la empresa equivocada. Posteriormente, recibió un correo electrónico de un ex alumno. Tanto él como su esposa habían dejado Amazon al año de entrar. Como resultado, dice Pfeffer, sus opiniones negativas sobre la empresa no pueden figurar en ninguna encuesta sobre compromiso del empleado de Amazon.

El Profesor Pfeffer afirma no estar interesado en ganar ningún concurso de popularidad. (No es ninguna sorpresa: fue co-autor en 2002 de una investigación que profetizaba el fin de las escuelas de negocios y decía que las universidades de Estados Unidos no lo estaban haciendo todo lo bien que podían, una conclusión difícilmente diseñada para ganarse el favor de sus propios pagadores.)

Pero, ¿cómo reacciona ante la acusación de que, enseñando a futuros líderes a tomar y aferrarse en el poder, él está entrenando a los estudiantes a replicar los actuales estilos de liderazgo engañosos, egoístas e interesados? “Sólo puedo solucionar lo que yo soy capaz de solucionar,” responde. “No soy un filósofo moral, soy un científico social… Así que yo solamente te voy a enseñar Ciencias Sociales, y esperemos que en algún punto del camino, de la religión, de tus padres, de tus compañeros o de algo que hayas leído, hayas aprendido a cómo utilizar el poder que vas a obtener para hacer el bien en mayor medida que para hacer el mal.

De todos modos, afirmar que el Profesor Pfeffer es meramente un Maquiavelo moderno y amoral (un pensador en liderazgo que cree que su trabajo todavía es importante y relevante) no es del todo cierto. Un parte inseparable de su investigación, resumida en su libro de 1994 Competitive Advantage through People (“Ventaja Competitiva a través de la gente”) y en el de 1998 The Human Equation (“La ecuación humana”), vincula el éxito empresarial con el compromiso de la plantilla.

Cuando se le preguntó si estaba más preocupado por el estado de la industria del liderazgo o por el estado del propio liderazgo, Pfefer contestó que no estaba preocupado por ninguna de las dos cosas. Una de sus deprimentes conclusiones es que los líderes y los que escriben sobre ellos -los primeros porque son unos narcisistas egoístas y los segundos porque sus sermoneos equivocados son populares-, seguirán funcionando. En cambio, dice, su preocupación es por “los seres humanos que han truncado o descarrilado sus carreras, y que trabajan en lugares donde están literalmente expuestos a condiciones que son tan tóxicas como si fueran fumadores pasivos.”

Pero también hay puntos positivos. Ha encontrado unas pocas empresas que están haciendo lo correcto: DaVita, un proveedor de aparatos de diálisis renal, recibe elogios en su libro por su cultura de “no presumir, simplemente ofrecen hechos;” lo mismo ocurre con SAS Institute, el grupo de software de Estados Unidos que a menudo encabeza los rankings de mejores lugares para trabajar.

La mala noticia es que una vez los líderes progresan, el buen liderazgo es difícil de mantener. La sombría conclusión del Profesor Pfeffer: “Incluso cuando encuentras lugares que son maravillosos, éstos no tienden a permanecer así por mucho tiempo.”


* Hill, Andrew. “Scorpions, cockroaches and the reality of unpleasant leaders”. Financial Times, 09/09/2015 (Artículo consultado on line el 10/09/2015).

Acceso a la noticia: http://www.ft.com/intl/cms/s/0/788abdba-562e-11e5-a28b-50226830d644.html?siteedition=intl#axzz3lK2MU6gb

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