La presión social y el deseo de ser aceptados provocan que seamos más productivos y estemos más motivados, ya que nuestro rendimiento laboral también puede afectar a nuestros compañeros. The Washington Post expone algunas investigaciones y explica casos prácticos que demuestran que los incentivos colectivos producen mayores beneficios y son más efectivos que los individuales.

 

Cuando mis hijos eran pequeños, participamos en una iniciativa del vecindario para compartir coche. Una mañana, cuando me tocaba a mí, mi hijo tuvo que quedarse en casa porque estaba enfermo y sólo iba a llevar a la escuela a los niños de los vecinos. La llamada matutina rutinaria de mi madre terminó con la siguiente petición por su parte: “¡Conduce con cuidado! ¡Son los hijos de otros!”

Aunque sonara a locura, mi madre estaba expresando una preocupación moral generalizada: que debía ser más respetuoso con las cosas apreciadas por mi amigo que con las apreciadas por mí mismo. Muchos de nosotros, sorprendentemente, compartimos esa postura. Y no es necesariamente porque seamos altruistas, sino porque nos sirve desde un punto de vista social.

Imagínate, como otro ejemplo, que te olvidas de pagar el ticket del parking e incurres en una sanción de 60 dólares. Ahora supongamos que hablamos de pagar el ticket de tu amigo, quién te pidió que lo hicieras porque que se fue de vacaciones, y cometes el mismo error pero le perjudica a él. ¿Qué te haría sentir peor?

La mayoría de gente diría que la segunda situación. A pesar de la prevalencia de este instinto, raramente se tiene en cuenta al diseñar incentivos en el ámbito laboral. Los equipos de trabajo formales están presentes en la mayoría de compañías y, de manera informal, cada organización es de hecho un gran equipo de empleados, pero los directivos se centran casi exclusivamente en la competencia más que en la cooperación en el diseño de la compensación.

En una encuesta de 2014 entre 350 empresas de Estados Unidos, el 99% de las firmas reportó haber usado algún tipo de programa de incentivos a corto plazo, pero sólo el 28% afirmó usar incentivos de equipo. Además, el 66% confesó que no consideraba este tipo de programas de incentivos.

Una excepción de manual es Continental Airlines. En el año 1994 terminó con pérdidas por valor de 613 millones de dólares, debido en parte a su poca puntualidad. La compañía estaba al borde de la quiebra. En febrero de 1995, la empresa inició un programa que prometía a cada empleado un bonus de 60 dólares por cada mes en el que la compañía estuviera entre las cinco primeras operadoras aéreas más puntuales de Estados Unidos. Acabó el año con unas ganancias de 224 millones de dólares, seguidas de unos beneficios de 319 millones en 1996.

¿Cómo puede un bonus de 60 dólares al mes conseguir que un empleado de Continental Airlines trabaje más duro?

Resulta que su sistema fue sorprendentemente exitoso precisamente porque los trabajadores de Continental estaban más preocupados por no decepcionar a sus compañeros que por cobrar los 60 dólares. El temor de privar a sus iguales de un bonus por culpa de su poco esfuerzo fue mucho más significativamente motivador que el temor a perder su propio bonus.

Hay una gran cantidad de investigaciones económicas y empresariales sobre fenómenos sociales como éste y la superioridad de los incentivos de equipo por encima de los individuales. En 2001, los investigadores de la Universidad de Washington utilizaron una manufacturera textil de Napa, California, para hacer una prueba. Encontraron que pasar de incentivos individuales a incentivos de equipo mejoraba la productividad un 14%. Y el año pasado, dos investigadores de la Universidad de Montevideo en Uruguay completaron un estudio sobre el rendimiento académico de estudiantes universitarios. Los incentivos de equipo aumentaron su trabajo durante el curso y mejoraron sus calificaciones en los exámenes en un 20% con respecto a los incentivos individuales.

Sin embargo, para que este tipo de tácticas sean efectivas a largo plazo la organización tiene que mantener un alto nivel de transparencia. Los incentivos de equipo son exitosos debido a nuestra ansia de reconocimiento social y a nuestro miedo a la presión social. Eso significa que si los trabajadores están mal informados sobre el rendimiento y los esfuerzos de sus compañeros, es decir, si es imposible establecer la diferencia entre el protector del equipo o el que es más holgazán, la aceptación y presión sociales dejarán de tener sentido.

Otro caso ilustrativo: los investigadores Eva-Maria Steiger y Roi Zultan diseñaron un experimento de laboratorio para simular contextos de equipo. Crearon dos “juegos del entorno laboral,” donde uno representaba un lugar de trabajo altamente transparente y el otro era poco transparente. La diferencia entre ambos fue clarísima: el nivel de esfuerzo de los trabajadores empezó más o menos siendo el mismo, independientemente del contexto. Pero en el equipo altamente transparente los esfuerzos de los trabajadores se incrementaron gradualmente y, por el contrario, en el equipo con baja transparencia disminuyeron gradualmente.

Gestionar equipos con éxito tiene que ver siempre con encontrar el equilibrio correcto entre el individuo y el grupo. Si hablamos sólo de competencia, los empleados invertirán parte de sus esfuerzos en hacer que los resultados de los otros trabajadores sean menos satisfactorios en vez de utilizar todos sus esfuerzos en hacer que sus propios resultados sean más exitosos. Si hablamos de cooperación, entonces los empleados sacarán partido de la diligencia de los demás.

Eso es precisamente lo que hace tan difícil diseñar incentivos de equipo eficaces. Aun así, son la clave para el éxito organizacional. Hacerlo bien requiere que los directivos dejen de pensar en los trabajadores como entes que simplemente calculan el intercambio correcto entre los esfuerzos ofrecidos y el dinero recibido a cambio, y empiecen a pensar en ellos como figuras sociales y morales con otras consideraciones más complejas en juego.


* Winter, Eyal. “Why team bonuses are more effective”. The Washington Post, 24/02/2015 (Artículo consultado on line el 28/05/2015).

Acceso a la noticia: http://www.washingtonpost.com/blogs/on-leadership/wp/2015/02/24/why-team-bonuses-are-more-effective

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