Se está consolidando un modelo de organización empresarial sin mandos intermedios, en el que las compañías eliminan la jerarquía y valoran a todos los empleados a la hora de generar ideas. Esta metodología se apoyan en una interrelación frecuente entre personas y áreas en la que la transversalidad es clave.

 

Cyberclick, el grupo liderado por David Tomás, formado por cinco empresas con 40 trabajadores a su cargo, fue elegido best workplace to work 2014 en la categoría de empresas españolas de 25 a 49 trabajadores. Su organización en células, sin cuadros intermedios, con libertad para elegir horarios y vacaciones, en la que la retribución se distribuye entre un salario fijo y una cantidad adicional según resultados –obtenida a través del reparto equitativo de los beneficios que produce la empresa–, y donde el proceso de toma de decisión es colaborativo, es la mejor prueba de que se puede alcanzar el éxito económico a través de formas de gestión y de distribución del trabajo muy distintas de aquellas a las que estamos acostumbrados.

Es un concepto nuevo de organización, que comienza a ser habitual en empresas tecnológicas y que, como explica Yolanda Triviño, socia-directora de Axios y de la plataforma Valkiria Hub Space, “parte de un tipo de liderazgo que privilegia las soft skills, y las aplica a entornos empresariales mucho más horizontales. Se trata de compañías que eliminan el concepto jerárquico de la empresa, dando la misma importancia a todos los niveles a la hora de generar ideas o de tomar decisiones. Promueven un liderazgo mucho más inclusivo y transformacional, que se asocia a una forma de gestionar y de liderar inherente a las mujeres”.

El cambio estructural es notable, ya que este tipo de firmas tienden a contar con sólo dos estratos, la alta dirección y el resto de la compañía. Los mánagers se ocupan de la toma de decisiones en última instancia, “pero los demás trabajadores se sitúan a mismo nivel, de modo que cualquiera puede aportar valor”. Los efectos de esta nueva estructura se dejan sentir especialmente entre los cuadros intermedios, que tienden a desaparecer ya que se convierten en superfluos. Estos realizaban una tarea de organización, liderazgo interno y control que se convierte en irrelevante en estas nuevas empresas, dada su filosofía. Incluso en aspectos como la evaluación del rendimiento, donde los cuadros intermedios eran decisivos tampoco son ya necesarios. Como cuenta Triviño, “suelen utilizarse métodos 360 de evaluación donde el equipo valora el rendimiento individual, pero en los que cada uno tiene total libertad para hablar acerca de sus compañeros, de los empleadores y de la cultura organizacional. Se trata de apoyar un liderazgo inclusivo que les haga formar parte de la empresa en todos los sentidos”.

Transversalidad

Estas metodologías se apoyan en una interrelación frecuente entre personas y áreas en la que la transversalidad es clave. “Cuando se tiene que idear la soluciónaun problema mecánico, lamayoría de las firmas colocan al frente a un equipo de ingenieros. Aquí no, porque junto con ellos aparece algún diseñador o alguien del departamento creativo, que son quienes saben cómo puede encajar el producto en el mercado y qué es necesario para que funcione en ese sentido. Se opta por mezclar el know how de distintas personas en todos los procesos porque se entiende que es imprescindible unir distintos roles y perfiles para aportar valor real a la firma”.

Estas técnicas de gestión provienen de las start-up estadounidenses, cuyo modelo está siendo trasladado a firmas de mayores dimensiones. “Las multinacionales han visto que los métodos que se utilizan en las start-up ofrecen unos ratios de productividad mucho más altos, y los están adaptando a sus compañías”.

Consultores como Jacob Morgan, autor de The future of work, han sido decisivos para difundir estas nuevas organizaciones, totalmente adaptadas a las necesidades de un tiempo que, asegura, nos brinda mucha mayor autonomía que en el pasado. Morgan cree que el concepto clave en el siglo XXI es la elección: cómo trabajamos, dónde, con quiénes, el tiempo que le dedicamos y el dineroque queremos ganar son elementos sobre los que debemos decidir por nosotros mismos. La tecnología con la que queremos desarrollarnos, nuestras metas, y la trayectoria de nuestra carrera es algo que debe estar en nuestras manos, por lo que es natural que si una compañía quiere tener a las mentes más brillantes y más comprometidas, ofrezca una estructuraque pueda cobijarles.

“Una firma que quiera ser exitosa tiene que saber gestionar este nuevo entorno, y debe aportar una visión holística y mucho más acorde con los cambios de valores globales. La aplicación de habilidades gestoras que provienen de la mente femenina pueden ser extraordinariamente útiles a la hora de reorientar las transformaciones que estamos viviendo”, explica Triviño. “No se trata sólo de un tipo de organización que pueda funcionar en pequeñas empresas. Compañías como Sodexo, Pepsico, Manpower, entre otras, están aplicando ya estas soft skills, y hay grandes bancos que están comprometidos en facilitar de forma potente la participación de todos los empleados en la toma de decisiones internas”.


Un modelo con varios precedentes

Las empresas llevan en reestructuración continua desde que en los años setenta y ochenta el management se hizo más popular y los gurús se convirtieron en figura habitual del panorama mercantil. Muchas de sus nuevas propuestas no son más que la reactivación de modelos que se habían ensayado antes, otras consisten en un cambio de enunciados a conceptos ya conocidos, otras ofrecen elementos innovadores y también hay que son una continuación diferente de tendencias ya aplicadas. Estas nuevas empresas, afirma el consultor Juan Francisco San Andrés, son deudores de las flat organizations, que puso de moda en los noventa McKinsey y “cuyo objetivo era eliminar mandos intermedios y ofrecer a cada uno de los profesionales de la compañía mayores responsabilidades, de modo que cada puesto se enriquecía y los trabajadores veían cómo aumentaba su empleabilidad”.

La apuesta, que eliminaba costes y podía generar más motivación entre los empleados, tenía un riesgo. “Si el objetivo es reducir cuadros para ahorrar, es difícil que funcione. Dado que sólo tienes dos capas, la de abajo y la de arriba, quienes asumen responsabilidades deben aprender nuevas habilidades, para las que deben formarse, y deben contar con más información. Si esto se hace bien, puede tener éxito. Si sólo se quiere eliminar jerarquía, tardará en funcionar o no lo hará”.


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