Los trabajadores son los mejores embajadores de la sostenibilidad, pues a través de su motivación e iniciativa pueden lograr importantes cambios. En el sector sanitario son muchos los empleados que tienen ideas para que sus entornos laborales sean más sostenibles y, como explica Human Resource Executive Online, las organizaciones juegan un papel importante para alentarles y promover que la sostenibilidad forme parte tanto de la cultura empresarial como del trabajo cotidiano.

 

La sostenibilidad a menudo empieza por unos empleados apasionados. “El sector sanitario está llena de gente apasionada. Es un campo repleto de personas que quieren hacer este trabajo,” dice Janet Howard, Directora en Practice Greenhealth (PGH), una organización sin ánimo de lucro que agrupa organizaciones sanitarias británicas para la promoción de la sostenibilidad medioambiental. Al inicio de su carrera, cuando Howard conducía auditorías en gestión de desperdicios hospitalarios, le impactó el hecho de que no importaba en qué unidad se encontrara o qué servicio de atención se estaba prestando, “todo el mundo, desde los operarios de residuos hasta la gente del servicio de comidas, enfermeras y cirujanos, todos tenían opiniones acerca de lo que podíamos hacer para mejorar nuestro desempeño medioambiental.”

En algunos casos, los directivos de los hospitales no son ni siquiera conscientes de contar con esos “campeones verdes,” pero Howard añade: “Están ahí, hayan sido identificados o no, porque ven ese trabajo como una extensión de la salud y de tener unas personas y comunidades saludables.” De hecho, cuando los administradores comentan a Howard que sus instituciones no están haciendo nada en términos de sostenibilidad, ella generalmente les entrega un formulario para autoevaluaciones desarrollada por PGH. Una vez empiezan a hablar con los empleados, a menudo los administradores descubren ejemplos de sostenibilidad que no sabían ni que existían. Por ejemplo, un cocinero que ha iniciado un jardín comunitario en los terrenos del hospital, un médico promoviendo el uso de contenedores para los objetos punzantes de plástico reutilizables o una enfermera que está recopilando kits de sutura sin usar que de otro modo se tirarían a la basura y los está enviando a Haití.

Algunas veces estas personas conducen importantes cambios ellas solas. Keith Sutter, Director de Sostenibilidad para instrumental médico en Johnson & Johnson, narra la historia de un técnico de embalajes que cuestionaba la creencia generalizada de que la legislación prohibía el uso de material reciclado en los envoltorios para el instrumental médico. Este entregado defensor tuvo el compromiso, la perseverancia y el conocimiento necesarios para impulsar cambios a través del sistema, logrando al final unos envases significativamente más ecológicos para un importante producto quirúrgico.

Hablando en términos generales, apunta Kathy Gerwig, Vicepresidenta de seguridad, salud y bienestar laboral en Kaiser Permanente, “las organizaciones que tienen éxito en incorporar una gestión medioambiental a sus programas de cuidado de la salud tienen todas equipos interdisciplinarios que guían el trabajo.”

Equipos verdes, transformando la pasión en acción
“La magia se da al trabajar juntos como un grupo,” dice Gerwig. Estos “equipos verdes” juegan dos papeles clave. Primero, reúnen a gente de diferentes disciplinas, cada una de las cuales puede detectar retos que otros podrían estar pasando por alto o proporcionar información esencial para el trabajo que el equipo está realizando.

Segundo, los equipos verdes pueden ayudar a superar uno de los obstáculos burocráticos a los que se enfrentan comúnmente los esfuerzos en sostenibilidad. Con demasiada frecuencia, se llama a una unidad de negocio a trabajar e incurrir en gastos que benefician la cuenta de resultados de otra unidad. Para lidiar con situaciones así, “es importante conseguir que las personas hablen entre ellas,” comenta Gerwig, y poder lograr un acuerdo que favorezca los intereses del conjunto de la organización. Juntos, los miembros de un equipo verde pueden discutir costes y beneficios, independientemente de a qué presupuesto concreto afecten. “Pueden afirmar que, como hospital, merece la pena la inversión.” El grupo en su conjunto adquiere una perspectiva más amplia que la de cualquier miembro individual y puede ver lo útil que resulta moverse más allá de los presupuestos de un departamento para lograr un resultado que beneficie a todo el hospital.

La mayoría de los más de 1.000 hospitales que forman parte de PGH tienen equipos verdes, con miembros bien equipados para tratar cuestiones operativas directas, como residuos, energía y agua. Pero Gerwig destaca que los equipos a menudo carecen de experiencia en partes del hospital que se ocupan de actividades de alto nivel o que quedan más arriba dentro de la cadena de suministro. Para abordar dichas cuestiones, los equipos necesitan incorporar a líderes de Compras y de Instalaciones o Mantenimiento. “Por ejemplo, si quieres sustituir el suelo de vinilo por otro que no produzca contaminación por dioxinas, ese es un movimiento que corresponde a Instalaciones, por lo que necesitas a alguien de ese departamento para que se incorpore al equipo. Es por ello que los equipos más exitosos son aquellos que no solamente tienen una visión interdisciplinaria, sino que incorporan a personas de Compras y de Instalaciones o Mantenimiento.”

Los primeros triunfos pueden llevar a un cambio perdurable. Para propagar el entusiasmo de los campeones y equipos verdes por un hospital, es importante celebrar sus éxitos y basarse en ellos. “Creas un pequeño ejército tranquilo,” anota Howard, “y recoges tus éxitos, los pones por escrito y entonces, sólo entonces, te sientas con la dirección, y juntos como un equipo de manera muy coordinada, demostráis el valor que se ha obtenido y dais un paso formal hacia un programa real.”

Una vez el Consejo de Administración perciba la utilidad concreta de la sostenibilidad, puede ayudar a promulgarla a través del establecimiento de objetivos ambiciosos pero alcanzables y gratificar los logros a través de recompensas económicas o de reconocimiento personal. En última instancia, el objetivo es que dichos incentivos desaparezcan de modo que la sostenibilidad eche raíces y se convierta en autosuficiente dentro de una organización. Eso es lo que sucedió en Inova Health System. Durante algún tiempo, los ejecutivos de Inova fueron recompensados por conseguir objetivos en sostenibilidad. Pero al final quedó claro que los incentivos ya habían funcionado y la sostenibilidad se había aferrado firmemente dentro de la cultura. Según apunta Seema Wadhwa, Vicepresidenta Adjunta de sostenibilidad y bienestar en Inova, la sostenibilidad está ahora integrada en las responsabilidades laborales básicas. Como ejemplo, señaló que personas de los servicios de alimentación y medioambientales ahora manejan auditorías en gestión de residuos para sus unidades como parte de su trabajo cotidiano, una tarea que antes solía recaer en la propia Wadhwa.

Ahora que la sostenibilidad está bien establecida, Inova ha cambiado su uso de incentivos. Por primera vez este año, los ejecutivos serán recompensados por alcanzar objetivos de bienestar más que de sostenibilidad.

Existe más de una manera de comprometer a los empleados con la sostenibilidad. Una lección clave que Wadhwa afirma haber aprendido de su trabajo en sostenibilidad es que la gente se siente motivada para enfrentarse a problemas globales cuando estas cuestiones son traídas hasta la organización a un nivel más personal. Ese fue en parte el motivo del cambio en Inova de recompensar la sostenibilidad a recompensar el bienestar. Con este nuevo enfoque, que abarca el cuidado preventivo de la salud, Inova lleva la sostenibilidad a un nivel personal. Alentando a todo el mundo a “ver no sólo el efecto que nosotros causamos en el medio ambiente sino el efecto que el medio ambiente provoca en nosotros,” dice Wadhwa, compromete a los empleados más profundamente tanto en su propia salud como en la sostenibilidad: “¿Por qué debería preocuparme por el medio ambiente? Pues porque afecta al aire que respiro y a la comida que como.”

Johnson & Johnson ha comprometido a sus empleados con la sostenibilidad mediante su innovador programa Earthwards. Incapaz de encontrar un estándar externo único para medir la sostenibilidad en todas sus diversas líneas de producto, J&J consultó con otras organizaciones para identificar siete categorías clave –selección de materiales y envases, energía, reducción del uso agua y de los residuos, innovación e impacto social- y las medidas principales para cada una. Para obtener el reconocimiento de Earthwards, un producto que ya cumpla con las normativas y con los estándares de la compañía tiene además que lograr mejoras significativas en al menos tres de las siete categorías.

El planteamiento de Earthwards impulsa la innovación interna alentando a los equipos de diferentes partes de la empresa a encontrar mejoras a lo largo del ciclo de vida de un producto. “Exigiendo tres mejoras significativas en diferentes categorías, incentivamos la colaboración a través de las diferentes funciones,” señala Sutter, Director de sostenibilidad de instrumental médico en Johnson & Johnson. El equipo de I+D puede haber usado química ecológica para mejorar la formulación de un producto, pero para garantizar el reconocimiento de Earthwards, el equipo de envasado también tendría que involucrarse. Y como la mejora en cada una de las tres categorías tiene que ser de al menos de un 10%, los equipos que no alcancen ese nivel tienen que comunicarse y colaborar con otras personas que les ayuden a lograr el éxito.

El trabajo para lograr el reconocimiento Earthwards es importante y la recompensa es significativamente visible en la empresa. El éxito del programa demuestra lo poderoso que es ese reconocimiento. El objetivo corporativo de J&J era reconocer 60 productos. A finales del 2013, habían sido reconocidos 55 productos, que representaban más de 8.000 millones de dólares de ventas anuales, aproximadamente un 12% del total de ingresos. Y a finales del 2014, la compañía había sobrepasado su meta inicial con 73 productos diferentes consiguiendo el reconocimiento de Earthwards.

Como en Inova y J&J, en Abbott, la multinacional farmacéutica, han desarrollado un planteamiento en la sostenibilidad que se espera que integre esos esfuerzos en las vidas laborales de sus trabajadores de toda la organización. Aunque muchos en el sector sanitario han descubierto que impulsar la sostenibilidad también impulsa el negocio, Abbott ha formalizado la relación entre ambas partes adoptando el concepto de gestión “valor compartido”, promovido por Nestlé.

Durante muchos años, Abbott abordó cuestiones sociales a través de un fondo filantrópico. Pero, “la empresa saca lo mejor de sí misma cuando actúa como un negocio y no como una organización benéfica,” anota Susan Beverly, Directora de ciudadanía global y política. “Para que algo sea realmente sostenible y pueda resolver un problema social a escala, es importante encontrar una manera de que el negocio tenga éxito.”

Como parte de dicho planteamiento de creación de valor compartido, se alienta a los altos ejecutivos de la compañía a identificar problemas sociales, incluyendo la sostenibilidad, que supongan barreras para el éxito empresarial. Aquellos empleados que estén dispuestos a hacer frente a un problema de sostenibilidad, tienen que demostrar que servirá para conseguir un objetivo empresarial estratégico, y todo aquel que emprenda una iniciativa empresarial debe pararse a pensar si existe algún problema de sostenibilidad relevante que pueda interferir en sus esfuerzos. Cada empleado se convierte así en un potencial campeón verde.

¿Cómo sabrán los hospitales y las compañías implicadas en el sector sanitario cuando han logrado tener éxito en hacer que la sostenibilidad sea una parte integral de su cultura? El periodista ecologista Joel Makower una vez preguntó al responsable de medio ambiente de una empresa con 9.000 empleados cuánta gente de su organización estaba trabajando en el medio ambiente. Sin dudarlo, el directivo respondió: 9.000. “Una respuesta perfecta,” opina Makower.


* “Employees Power Sustainability Efforts”. Human Resource Executive Online, 09/03/2015 (Artículo consultado on line el 26/03/2015).

Acceso a la noticia: http://www.hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=534358385&

Subscriu-te gratuïtament als nostres butlletins

Rep notícies i idees en Recursos Humans.
Subscripció

Utilitzem cookies per oferir a les nostres visites una millor experiència de navegació pel nostre web.
Si continues navegant, considerem que acceptes la seva utilització.