Ante el envejecimiento de la población, ¿cómo podemos aprovechar la experiencia y talento de los mayores de 45 años sin cerrar el paso a los jóvenes sin experiencia que se estan incorporando poco a poco a las empresas? ¿Qué política de relaciones laborales seguir para gestionar las tres o cuatro generaciones que conviven en las empresas?

 

Muchas empresas están reaccionando ante el envejecimiento que está experimentando nuestra pirámide poblacional, comprendiendo que es necesario aprovechar el talento disponible de las personas mayores de 45 años. Pero los jóvenes sin experiencia tampoco pueden ser discriminados, ya que, de su incorporación laboral, depende la sostenibilidad de nuestro sistema de pensiones. Por todo ello, es imprescindible encontrar el equilibrio entre ambas fuerzas laborales si no queremos que nuestro sistema colapse". En pocas palabras, el director general de la Fundación Adecco, Francisco Mesonero, resume con precisión, el punto que aparece como prioritario en la política de relaciones laborales que seguirán las empresas en el 2015, según el último informe de Fundación Adecco: ¿Como encontrar el equilibrio entre los mayores de 45 años y los menores de 30 en tiempos en que las empresas no están por contratar mucho? ¿Qué política de relaciones laborales seguir para gestionar las tres o cuatro generaciones que conviven en las empresas?

En la sede de Aedipe Catalunya reflexionamos sobre la cuestión con cinco responsables de recursos humanos de diversos sectores, Ricard Alfaro, de Asepeyo (operaciones y recursos); Roser Segarra, de Magna; Pere Ribes, de Catalana Occident; Griselda Serra, de Henkel Ibérica y Xavier Lamarca de Akzo Nobel (Bruguer). Hay acuerdo general en que la gestión de la convivencia es ya una prioridad en las empresas y otro punto de partida previo: la constatación de que en las empresas que no son nuevas, la media de edad va subiendo. Ello empuja a las direcciones de recursos humanos a replantear su actuación.

Xavier Lamarca advierte de una diferencia generacional muy importante. "Antes se trabajaba para toda la vida y hoy los jóvenes trabajan por proyectos. Para un joven esto vale tanto o más que la estabilidad o el salario. La gente del baby boom habrá trabajado en 4 o 5 empresas y las generaciones actuales, lo harán en más de 10. Esta realidad provoca un shock en la forma de gestionar el personal en la empresa". Se trata de un problema extendido. Según Griselda Serra, hasta ahora se ha premiado la fidelidad... "¿Cómo trabajar con los colectivos mayores de 50 años, hacer que estén motivados y sean rentables para la empresa?", se pregunta. Ciertamente, hace tiempo, la gente mayor de 50 años no generaba excesivos quebraderos de cabeza, ya que era considerada como futurible prejubilada. Hoy ya no es así. Se trata de personas con experiencia, y muchas con dificultades con las nuevas tecnologías y que ha de trabajar hasta los 65 años... o más. "Entre otras cosas, en Henkel hemos implantado el mentoring inverso con el que los jóvenes ayudan a los mayores a reciclarse en este mundo. Para el 2015 priorizaremos las políticas de diversidad de edades, para optimizar experiencias y talentos".

La convivencia del talento maduro con el talento joven no es sencilla. "En nuestro caso, dice Roser Segarra, para hacer convivir el talento que tenemos con el que llega, apostamos por dar instrumentos de self management al maduro, porque los jóvenes vienen muy preparados de la universidad y los posgrados...". Pero no todos los casos son iguales.

"En Catalana Occidente hemos integrado muchas empresas sin hacer ERES. Ello nos ha llevado a una edad media de 48 años y una antigüedad media de 22. Nuestra política se basa en tres puntos: contratación, poca; centrada en titulados menores de 30 años y buscando conciliación; en la formación priorizamos las buenas prácticas, gente con experiencia explica cómo abordar problemas a los más jóvenes y en el aspecto social, pasamos un 5% de la retribución fija a un instrumento de previsión social", apunta Ribes. Para Xavier Lamarca, este problema de las edades es mayor en España. Lo plantea desde dos puntos de vista, uno cultural y otro demográfico. "En nuestro país encontrar trabajo a partir de los 45 años es un problema, en Europa, no. Los países nórdicos, por ejemplo, han evolucionado hacia una priorización del conocimiento. Pero también es cierto que el problema que vivimos aquí ellos ya lo pasaron y lo solventaron, porque el cambio en su pirámide de edades empezó antes. La pirámide nos hará cambiar de cultura".

No parece fácil, como dice Griselda Serra, "hace un tiempo con 60 años se tenían nietos y hoy se tienen hijos en la universidad. Todo ha cambiado en el entorno social y nos obliga a cambiar". Además, "hay que distinguir los nuevos negocios de los tradicionales. En los primeros, en muchos de los cuales prima internet y la gente muy joven, se dan muchos casos en que ya están buscando a alguien con experiencia para aspectos concretos", comenta Segarra. Ribes apunta un problema adicional. "En Catalana, dice, la mitad de la plantilla pasa de los 50. Les quedan años de trabajo, pero, ¿cómo y con quien les sustituiremos? ¿se habrán ido los jóvenes que necesitaremos dentro de unos años? Urge arbitrar fórmulas para dar contenido a este gap que castiga hoy a muchos jóvenes. Este es un problema que afrontan muchas empresas".


Las cuatro políticas clave

Son muchas las organizaciones que hoy tienen que gestionar la convivencia de cuatro generaciones. Los mayores, que han pensado en “una empresa para toda la vida” e iban en “600”. Los del baby boom, que veían “verano azul” y hoy andan por la cincuentena y que no son nativos digitales. La generación X (nacidos en los setenta), que ya es más digital y la Y que lo es totalmente. Ricard Alfaro, que es también presidente de Aedipe Catalunya, define así las generaciones que conviven en las empresas y dice que “deben hacerse políticas acordes con cada una de ellas”. Plantea como resumen la necesidad de implantar cuatro políticas laborales. La primera atiende a la flexibilidad. Hace años había que plantearse la conciliación por el cuidado de los hijos y ahora también para el de los abuelos. La segunda es la de la compensación. Hay que ir cambiando aspectos remunerativos como gratificaciones por los de previsión social, “aunque faltan canales legales”, apunta. La tercera tiene que ver con la salud. Sobre todo en los trabajos no físicos, hay que luchar contra el sedentarismo. Las plantillas se hacen mayores y hay que vigilar los problemas cardiovasculares, alimentación... La idea de empresa saludable toma cuerpo. Y la cuarta es el talento, el oficio, distinguiendo a los júnior y los sénior. Antes se soslayaba a estos, hoy sería un lujo. Han de ponerse al día. “La gestión del talento es cada vez más autogestionable”, concluye.



Subscriu-te gratuïtament als nostres butlletins

Rep notícies i idees en Recursos Humans.
Subscripció

Utilitzem cookies per oferir a les nostres visites una millor experiència de navegació pel nostre web.
Si continues navegant, considerem que acceptes la seva utilització.